Bereits 1932 schrieb Aldous Huxley in seinem dystopischen Roman Brave New World (dt. Schöne neue Welt) über den Fortschritt und seine Auswirkung auf die Gesellschaft. Auch wenn Huxley in seinem Roman eine sozialkritische Haltung einnimmt, ist er dennoch fasziniert von den Möglichkeiten die uns der Fortschritt bieten kann. Betrachten wir den Einfluss des Fortschritts in der realen Welt, so stellen wir fest, er ist das einzige Beständige unserer Menschheitsgeschichte. Seit jeher prägt er unsere Gesellschaft und unsere Arbeitswelt. Mal umschreiben wir ihn mit dem Begriff Revolution, mal mit dem Begriff Industrialisierung, und aktuell trägt er den Namen digitale Transformation. An seinem bestimmenden Einfluss auf unser Leben ändert sich jedoch nichts.

Die Auswirkung der digitalen Transformation stosst auf breites Interesse. In der Literatur und den Medien ist das Thema ein Dauerbrenner. Ein wachsender Anspruch nach Sinnhaftigkeit, individueller Autonomie und Umweltbewusstsein so scheint es ist omnipräsent. Dies sind Anzeichen dafür, dass wir uns gesellschaftlich vor einem weiteren Entwicklungsschritt befinden. Blicken wir auf die vergangenen Jahrhunderte zurück, erkennen wir, dass die einzelnen Epochen in immer kürzeren Zeitabständen eintreffen. Unsere Geschichte folgt demnach einem progressiven Handlungsstrang. Technologische Errungenschaften bestimmen massgeblich die Geschwindigkeit, mit welcher sich die Wirtschaft, die Wissenschaft und letztendlich die politischen Rahmenbedingungen verändern. Mit jedem Entwicklungsschritt wandelt sich die Art und Weise wie wir arbeiten, konsumieren und zusammen kommunizieren.

Heute befinden wir uns inmitten der vierten industriellen Revolution. Sie bestimmt das Geschehen der aktuellen Zeit. Während die Digitalisierung in allen Bereichen unseres Lebens Einzug hält, und die weltweite Vernetzung immer tiefer in die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Strukturen eindringt, erscheint am Horizont bereits die nächste grosse Innovationswelle. Die ersten Vorboten der fünften industriellen Revolution schleichen sich unbemerkt in unseren Alltag. Innerhalb der kommenden zehn Jahre erleben wir den Beginn einer neuen Ära, in welcher Menschen und Roboter kreativ und produktiv miteinander agieren. Künstliche Intelligenz wird sowohl bei der Arbeit wie auch im privaten Leben nicht mehr wegzudenken sein. Der technologische Fortschritt, allem voran die Entstehung des Metaverse, wird einen enormen Einfluss auf unsere Arbeitswelt und das gesellschaftliche Leben des 21. Jahrhunderts ausüben. Durch die voranschreitende Automatisierung nimmt das projektorientierte Arbeiten weiter zu, da Routinetätigkeiten vermehrt von Robots und Algorithmen übernommen werden. Allein die Firma Samsung plant in den kommenden drei bis fünf Jahren eine Investition von 187 Milliarden Euro in KI und Robotics zu tätigen - um Ihnen eine Grössenordnung der R&D Investitionsgelder grosser Player zu vermitteln. Im Zuge der immer tiefergreifenden Vernetzung und Automatisierung lösen sich klassische Unternehmensgrenzen allmählich auf.

Der technologische Fortschritt führte uns nicht nur ins Zeitalter einer aufgeklärten Gesellschaft, sondern förderte auch den grossflächigen Durchbruch der Wissensarbeit. Die Arbeit des 21. Jahrhunderts zeichnet sich denn auch durch eine geistige und kreative Auseinandersetzung mit nichtlinearen Problemstellungen aus. Entsprechend braucht die Arbeitswelt ein Organisationsmodell, welches der Wissensarbeit dienlich ist und nicht die alten Tugenden der industriellen Produktionsarbeit in den Vordergrund stellt. Hohe Marktdynamiken und plötzlich auftauchende Emergenzen sorgen für komplexe Wechselwirkungen. Solche Herausforderungen sind nur zu meistern, wenn die Menschen für ihre Wertschöpfung mehr gestalterischen Freiraum und Selbstbestimmung erhalten. Sie sollen motiviert werden sich ständig weiterzuentwickeln und ihr gelerntes Wissen flexibel und gezielt einzusetzen, wo es gerade benötigt wird. Der Weg führt unweigerlich zu agilen, selbstlernenden Organisationen im Kontext kollaborativer Ökosysteme. Die Arbeitsprozesse für Wissensarbeit müssen auf Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ausgelegt sein. Dynamische Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen erweisen sich als prägende Elemente für ein wirkungsstarkes Organisationsdesign.

Die Zukunft der Arbeit liegt im Zusammenwirken von Menschen und Maschinen. Im Denken von Ökosystemen und Wissensgemeinschaften. Im Fördern von Schwarmintelligenz. In der Dezentralisierung und Individualisierung. Kurz, in einer auf den Menschen ausgelegten und der Gesellschaft dienlichen Wertschöpfungserbringung. Die grosse Herausforderung für Unternehmen jeglicher Art und Grösse besteht darin, das die anbrechende fünfte industrielle Revolution in den kommenden zehn Jahren so viele und einschneidende Veränderungen mit sich bringen wird, wie wir sie bisher über einen Zeitraum von 100 Jahren erfahren haben.

Zukunftsfähigkeit passiert nicht einfach. Zukunftsfähigkeit resultiert aus einem aktiven Veränderungsprozess, welcher aktives Handeln voraussetzt. Heute stehen nach wie vor altbewährte Managementschwerpunkte wie Wachstum, Effizienzsteigerung und Kostensenkung im Fokus der Unternehmensstrategien. Dabei wird oft vergessen, dass die Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft vor allem von den Mitarbeitern:innen und deren Gestaltungsraum abhängig ist. Deren Kreativität, Motivation und Leistungsbereitschaft sind die Grundpfeiler eines nachhaltigen Geschäftserfolgs. Entsprechend spielt die Unternehmenskultur und die Art und Weise wie zusammen gearbeitet wird, eine zentrale Rolle für die Ergebnisbilanz. Die Kraft und Vitalität eines Unternehmens entstehen immer von innen heraus. Deshalb ist die Wahl der Organisations- und Arbeitsform so entscheidend für dessen Resilienzfähigkeit gegenüber exogenen Dynamiken.

Aus diesem Kontext heraus entsprang die Vision: "Jeder Mensch auf dieser Welt soll eine Chance auf erfüllende Arbeit erhalten."

Das Hive® Operating Modell, kurz Hive® Modell, soll die dafür erforderlichen Strukturen schaffen, sowie die notwendigen Mechanismen und Aspekte institutionalisieren. Es geht dabei weit mehr als um den Gedanken der reinen Arbeitsteilung. Vielmehr soll der Mensch als Wertschöpfungserbringer in den Mittelpunkt gestellt werden. Das Arbeitsumfeld wie auch die Arbeitstätigkeit selbst soll motivierend sein. Kompetenzen und versteckte Potentiale müssen erkannt und gefördert werden. Dazu braucht jedes Unternehmen ein zukunftsfähiges Betriebsmodell. Ein Operating Model das den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht wird und gleichermassen die unternehmerischen Bedürfnisse wie auch die menschlichen Aspekte der Selbstverwirklichung unterstützt. Willkommen in der Welt des Hive® Modells.

Unternehmen sind heutzutage einem enormen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Ökosysteme verschmelzen und Konkurrenz droht nicht mehr zwingendermassen aus der eigenen Branche heraus, sondern zunehmend aus fremden Industriesparten, wo plötzlich neue Wertschöpfungsnetze entstehen. Nicht nur die Intensität des Wettbewerbs nimmt zu, sondern auch die Geschwindigkeit mit der disruptive Veränderungen eintreten. Der technologische Fortschritt und die digitale Vernetzung erzeugen auf unterschiedlichen Ebenen hohe Dynamiken und weitreichende Netzwerkeffekte.

Einer der bekanntesten und renommiertesten Persönlichkeiten, wenn es darum geht, die Auswirkungen des Fortschritts auf heutige Unternehmen empirisch zu untersuchen, ist Dr. John Hagel. Er und sein Forschungsteam haben über zwei Jahrzehnte damit verbracht, die Langzeitkräfte zu studieren, die unsere globale Wirtschaft neugestalten. Die Ergebnisse sind nicht überraschend. Die Geschwindigkeit, mit der sich ganze Bereiche einer Industrie weiterentwickeln, nimmt in exponentiellem Masse zu. Unternehmen müssen sich dementsprechend immer schneller an neue Wettbewerbsbedingungen anpassen. Die nüchterne Schlussfolgerung daraus, nur wer diese Disziplin beherrscht, wird langfristig überleben.

Aus diesem Kontext heraus, zeichnen sich drei grosse Herausforderungen für Unternehmen ab:

1) Exponentielles Denken widerspricht der menschlichen Natur. Die meisten Naturgesetze in welchem wir Menschen über Jahrtausende sozialisiert wurden, sind linearer Natur. Entsprechend fällt es uns schwer den exponentiellen Fortschritt zu begreifen.

2) Es existiert keine universell wirksame Transformationsmethode, um aus der alten in die neue Welt zu wechseln. Bisher gelingt es nur wenigen Unternehmen, sich fortlaufend neu zu erfinden.

3) Tayloristisch ausgerichtete Organisationsformen und Managementpraktiken sind nach wie vor tief verwurzelt. Diese Systeme und Praktiken sind nicht für komplexe, sich schnell ändernde Marktbedingungen ausgelegt. Eine der höchsten Hürden in diesem Zusammenhang ist der dringend notwendige Kulturwandel, genauer die Überwindung von Verlustaversionen bei der Verabschiedung alter Denk- respektive Verhaltensmuster.

Um alle diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern, muss die Art und Weise wie gearbeitet wird grundlegend überdacht werden. Der Begriff New Ways of Working umfasst viele Ausprägungen und Aspekte. Um im Kontext des Hive® Modells ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, definieren wir drei Wirkungsfelder, welche durch das Modell aktiv verändert werden: das Organisationsdesign, die Arbeitsweise sowie die Leadership- und Entscheidungsphilosophie.

Das Hive® Modell greift in alle drei Wirkungsfelder ein und richtet diese zugunsten der Zukunftsfähigkeit neu aus. Dabei bricht es alte Denkmuster auf und verabschiedet sich von tayloristischen Management Prozessen des 20. Jahrhunderts. Ein grosser Vorteil des Hive® Modells besteht darin, dass es einen individuellen Experimentierraum für New Ways of Working schafft. Und dabei ist es nicht explizit auf eine spezielle Unternehmenssparte oder Branche ausgerichtet, wie beispielsweise IT oder Softwareentwicklung. Das Hive® Modell ist als generelle Designskizze für jegliche Art und Grösse von Unternehmen anwendbar. Organisationen im Dienstleistungssektor, mit einem hohen Anteil an Wissensarbeit und einem dynamischen Geschäftsumfeld, profitieren im Verhältnis wahrscheinlich am stärksten von der strukturellen Neuausrichtung.