Teil 1
Visionkontext
"Welche Vision und Strategie verfolgt das Management?"
BUL stellt Strategy Paper, allfällige Management Vorgaben und angedachte Schwerpunkte vor (strategische Objectives).

Businesskontext
"An welchen Wertschöpfungen wird gearbeitet?"
PTLs stellen laufende und geplante Wertschöpfungen vor (taktische OKRs, erfasste Mission Orders auf dem Tribe-Kanbanboard und Product Trains).
"Gibt es neue oder veränderte Marktbedürfnisse?"
Jeder Teilnehmer:in ist eingeladen neue Ideen oder Verbesserungen mittels einem zuvor eingereichten NABC Request (Need, Approach, Benefit, Competition) vorzustellen.

Achievementkontext
"Wie gut war unsere letzte Planung & Ressourcenschätzung?"
PTLs stellen die Erfolgs- und Achievementquote des letzten BI Plannings vor. HOs zeigen die aktuelle Auslastung ihrer Hives auf.

Teil 2

Planungskontext
Festlegung der Wertschöpfungsschwerpunkte (Breakout Session pro Tribe und Product Team). Output: Wertschöpfungsübersicht (Product Roadmap), taktische OKRs (Quarterly Mission Statement), Product Train(s) und Abhängigkeiten, sowie eine Bedarfsschätzung an finanziellen Mitteln und benötigten Rollen.

Planungsdiskussion I
Präsentation der Wertschöpfungen (Product Trains) und des geschätzten Budgets (finanziell & FTEs) im Plenum. Anschliessend Q&A Session.

Validierungskontext I
Zusammenführung in eine übergreifende BU Planung (Value Creation Roadmap) und anschliessend strukturierte Validierungsdiskussion dazu.

Teil 3

Nachbearbeitungskontext
Nachbearbeitung & Adjustierung des Quaterly Mission Statements, Product Trains / Product Roadmap und Budget gemäss Feedback aus der Validierungsdiskussion (Breakout Session pro Tribe).

Planungsdiskussion II
Präsentation der angepassten Planung (OKRs, Product Trains & Budget) im Plenum mit anschliessender Q&A Session.

Validierungskontext II
Challengerunde und Risikobetrachtung durch das BU Controlling.

Verabschiedung
Confidence Voting «Werden wir die Wertschöpfungsziele im gesetzten Budget- und Zeitrahmen erreichen?».

Teil 4

Iterationskontext
Nachbearbeitung der Planung falls das Confidence Voting negativ ausfällt.

Schritt 1
Ein Product Tribe Leader (Sponsor) verfasst einen Wertschöpfungsauftrag (Artefakt Mission Order) und beschreibt darin Sinn, Zweck und Ziele. Basierend auf dieser Mission Order wird ein passender Product Owner nomminiert. Die Nomination geschieht immer in Absprache zwischen Product Tribe Leader und Hive Owner.

Schritt 2
Der frisch nominierte Product Owner hat die Aufgabe die Mission Order mit den notwendigen Fachrollen (Skills-Set, Kompetenzen), welche zur Erfüllung der Mission (Wertschöpfung) benötigt werden, zu vervollständigen.

Schritt 3
Nachdem die vollständig ausgefüllte Mission Order vorliegt, hat der Product Onwer die Aufgabe, Ressourcen (FTEs) für die entsprechenden Fachrollen bei den Hive Ownern anzufragen. Die Hive Onwer sind für die FTE Ressourcenplanung und Zuteilung ihres jeweiligen Hives zuständig.

Schritt 4
Es folgt das Kick-Off Meeting des neuen Product Teams. Agenda Punkte des Kick-Off Meetings sind in der Regel:

• grobe Aufwandschätzung
• Delivery Timeline Schätzung
• Risikobetrachtung
• Arbeitsmethoden, Prinzipien und Tools im Product Team
• Definition rollenspezifischer OKRs
• usw.

Entsprechend dem Outcome des Kick-Offs adjustiert der Product Owner die Planung der Mission und informiert den Product Trible Leader über die Delivery Timeline. Diese Information fliesst anschliessend in die Product Roadmap des entsprechenden Product Tribes.

Klassisches Gärtchen- und Silodenken werden im Hive® Modell strukturell durch eine klare WHY / WHAT / WHO / HOW Verantwortung aufgebrochen und durch einige der Hive®Five Rollen institutionalisiert.

"Everything starts with a WHY." Sowohl ein Business Unit Leader:in wie auch die Tribe Leaders verantworten das WARUM. Durch die Formulierung einer Vision (BU Vision Paper) und einer Mission (Tribe Mission Statement) wird das WARUM klar definiert.

Jede und jeder Product Owner trägt die Verantwortung über eine Mission zur Erstellung eines Products. Diese spezifische Wertschöpfungserbringung, das WHAT, basiert immer auf einer Mission Order, welche im Dialog zwischen einem Tribe Leader und einem Product Owner ausformuliert und verabschiedet wurde.

Die Hive Onwers agieren als Coaches und übernehmen die Verantwortung zur Förderung und aktiven Entwicklung von Mitarbeiter:innen. Dadurch dass sämtliche Product Owners über keine eigenen FTE Ressourcen verfügen und die benötigten Fachrollen bei den entsprechenden Hive Ownern anfragen müssen, liegt die Verantwortung der Rollenzuteilung und Anzahl parallel laufenden Arbeitseinsätzen immer auf Seite der Mitarbeitenden und ihren Coaches. Die Rollen- und Aufgabenzuteilung enspricht stets dem Reifegrad, Skills- und Kompetenzprofil einer Person und wird gerecht und neutral umgesetzt.

Das Product Team trägt letzten Endes die Verantwortung über das HOW. Das Team entscheidet, wie die Wertschöpfungserbringung vollbracht wird und welche Eigenschaften und Ausprägungen das Product erhält. Massgebend dafür ist stets das Mission Goal und die entsprechenden, produktbezogenen OKRs.

Bürokratie entsteht immer dann, wenn der Anspruch auf Regulierung und Kontrolle steigt. Mit der Eigenschaft, dass die Bürokratie im Vergleich zur steigenden Regulierung und Kontrolle in eponentiellem Masse anwächst. In der Praxis stellen wir fest, dass gerade bei grossen Organisationen politische Spielchen noch zusätzliche ego- und machtgetriebe Bürokratie erzeugen.  

Um unötige Bürokratie abzubauen, setzt das Hive® Modell auf Empowerment und Selbstorganisation. Das Modell fördert dezentrale Entscheidungskompetenzen, löst Silostrukturen auf und reduziert Hierarchien auf ein Minimum. Dadurch entfällt eine hierarchiegetriebene Bürokratie. Das Hive® Modell arbeitet mit einer Lean-Governance. Klar definierte Artefakte, Regelmeetings und OKRs bestimmen die Steuerung und Führung der Organisation. Sie ermöglichen eine selbständige Wertschöpfungserbringung, ohne zweckfremde und bürokratische Administrationsprozesse. Mittels einer institutionalisierten Gewaltentrennung werden politische Spielchen und egogetriebene Machtgefüge weitestgehend verhindert. Es entsteht eine gesunde, wertschöpfungsorientierte Unternehmenskultur. 

In der agilen Software-Entwicklung ist es üblich eine Aufwandschätzung in Form von «Story Points» zu ermitteln. Im Hive® Modell wird der Aufwand für die Erbringung einer Wertschöpfung in Form von sog. Value Points ermittelt. Value Points sind eine fiktive Masseinheit. Sie repräsentieren relative Werte, die von den jeweiligen Fachrollen als Einschätzung in Bezug auf Schwierigkeit und Umfang einer Aufgabe oder Tätigkeit benutzt werden. Unter einem relativen Wert versteht wir, dass die einzelnen Aufgaben oder Tätigkeiten im Verhältnis zueinander geschätzt werden. Da im Hive® Modell Rollen basiert gearbeitet wird, können die entsprechenden Kompetenzträger:innen einer Fachrolle sehr gut Analogien zu ähnlichen Problemlösungen oder Aufgaben ziehen, die sie bereits in einem anderen Kontext schon einmal erbracht haben. In Relation dazu entsteht die Einschätzung, wie viele Value Points zur Erbringung der gegebenen Aufgabe oder Tätigkeit gebraucht werden. Jede Rolle im Product Team schätzt ihren eigenen Wertschöpfungsbeitrag bezogen auf die aktuelle Mission. Die Summe aller Value Points aller Rollen ergibt die Aufwandschätzung der Mission. Nach zwei bis drei BIs (Budget Increments) kann die sog. Rollen und Product Team Velocity ziemlich genau ermittelt werden. Diese entspricht den durchschnittlich erledigten Value Points pro BI. Wichtig zu erwähnen, die BIs müssen immer gleich viele Arbeitstage andauern.

Velocity Beispiel
Im ersten BI (Budget Increment) wurden Wertschöpfungsbeiträge mit einem Aufwand von insgesamt 40 Value Points abgeschlossen, im zweiten BI waren es 50, im dritten BI 60 Value Points. In Summe sind das 150 Value Points in drei Budget Increments, was eine Velocity von 50 Value Points je BI ergibt. Jedes weitere BI beeinflusst somit direkt die Velocity, welche immer eine Momentaufnahme der aktuellen Performance darstellt.

Die Velocity ist die eine wichtige Komponente in der agilen Budgetierung. Der andere wichtige Baustein sind die tatsächlichen Kosten, welche durch ein Product Team anfallen. Dazu ein weiteres Bespiel.

Kosten Beispiel

Transparenz schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis für die Umsetzung von Empowerment und Selbstorganisation. Entsprechend wird Transparenz im Hive® Modell gross geschrieben. Sämtliche OKRs, Artefakte und Mission Orders, KANBAN Boards und Backlogs, Product Roadmaps, VCRs, KPI Reportings, Retrospektiven und Protokolle aller Regelmeetings (Ausnahme: streng vertrauliche Informationen) sind für jede und jeden im Unternehmen frei zugänglich.

Die 360° Feedbacks werden immer im Vieraugenprinzip zwischen Mitarbeiter:in und Hive Owner diskutiert.
Jedes BI Planning wird dokumentiert und kann jederzeit von allen nochamls eingesehen werden.

Diese stringente Transparenz im Hive® Modell schafft nicht nur Vertrauen, sondern trägt auch zu einer höheren psychologischen Sicherkeit im Unternehmen bei.

Empowerment bedeutet einseitige Machtverhältnisse, in denen Befehle von oben nach unten verteilt werden aufzulösen und neue, auf die reine Zielerfüllung einzahlende, Führungs- und Steuerungsmechanismen zu etablieren. Dieser Paradigmawechsel von Power (Macht) zu Empowerment (Bemächtigung) verlangt eine reife, auf Vertrauen basierte Führungskultur. Bestimmte Voraussetzungen wie Transparenz, klare Rollenverteilungen, genaue Zielbeschreibungen und ein durchgängiges Verständnis für das grosse Ganze müssen gegeben sein, damit Empwerment überhaupt mögich wird.  Im Hive®Modell werden diese Grundvoraussetzungen mittels unterschiedlichen Elementen und Praktiken umgesetzt.

Empowerment heisst im Arbeitsprozess letztlich nichts geringeres als a) selbst zu entscheiden wie ein Ziel am besten erreicht wird und b) selbst (mit)beurteilen zu können, ob das Ziel tasächlich effizient und effektiv erreicht wurde. Das Hive®Modell bietet hierfür ein transparentes OKR Zielsystem, welches mit entsprechenden Kanban Boards und einem periodisch abgehaltenen BI Planning verzahnt ist. Wer am welchem Ziel arbeitet, ist transparent dargestellt. Zieladjustierungen werden gemeinsam am BI Planning auf Product Tribe und Product Team Ebene diskutiert und beschlossen. Das HOW (wie ein bestimmtes Ziel respektive Wertschöpfung erreicht werden soll) bestimmen die autonom laufenden und entscheidungsfähigen Product Teams selbst. Diese werden durch eine skills- und kompetenzbasierte Rollenbergabe für die Wertschöpfungserbringung (Mission) zusammengestellt. Jedes Teammitglied hat eine bestimmte Rolle und somit Aufgabe zu erfüllen, an der es gemessen wird. Da es im Hive®Modell keine klassischen Silos und Vorgesetzte mehr gibt, können Themen auch nicht an Silo-Führungskräfte eskaliert werden. Konflikte müssen innerhalb des Product Teams gelöst werden. 

Unter einer lernenden Organisation versteht die Theorie eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt. Eine lernende Organisation ist demnach nicht statischer Natur, sondern befindet sich kontinuierlich in Bewegung, um ihre optimale Ausrichtung zu finden.

Im Hive® Modell passiert dies gleich auf mehreren Ebenen. Einerseits auf der Wissensebene. Durch die stetig abgehaltenen Retrospektiven und 360° Feedbacks, erhalten die Mitarbeiter:innen Impulse zu ihren Fähigkeiten und Verbesserungspotentialen. Die Hive Owners helfen daraufhin, individuelle Massnahmen zu planen und umzusetzen.

Auf der organisatorischen Ebene durch die agilen Operating Principles. Diese können fortlaufend neuen Rahmenbedingungen oder externen Ansprüchen angepasst werden. Der Hive® Operating Advisor sorgt für die organisationsweite Kommunikation und Einführung. Zudem können jeder Zeit neue Rollen definiert oder bestehende Rollenbeschreibungen neuen Bedürfnissen angepasst werden.

Auf der Arbeitsebene durch die wertschöpfungszentrierte Ausrichtung und Priorisierung aller Tätigkeiten. Vom Kunden- und Marktbedürfnis her, werden entsprechende Mission Orders abgeleitet und in Auftrag gegeben. Die ganze Aufbauorganisation mit ihren agilen Product Tribes basiert auf Mission Orders. Sie ist somit dynamisch und richtet sich automatisch neuen Wertschöpfungsbedürfnissen aus. Die Arbeits- und Ressourcenplanung findet rollierend in BIs (Budget Increments) statt. Das OKR System sorgt dabei für Klarheit und wandelt das Werteversprechen in messbare Zielgrössen um.

Auf der Produktentwicklungsebene durch die Anwendung der NABC Methode. Neue Produktideen und Verbesserungsvorschläge jeglicher Art werden strukturiert erfasst und priorisiert. Dabei spielt es keine Rolle wer im Unternehmen der Initiator ist. Alle Ideen müssen jedoch einen gewissen Reifegrad haben, resp. Challenge Runden bestanden haben, bevor sie im quartalsweise stattfindenden BI Planning die Chance auf eine Umsetzung erhalten.

Die Motivation und Leistungsbereitschaft eines Menschen hängt von unterschiedlichen kulturübergreifenden Faktoren ab. Im Hive® Modell sind insbesondere folgende intrinsische Motivationsfaktoren und psychologische Grundbedürfnisse institutionalisiert:

• das Erleben eigener Kompetenz ⇒ durch ein skills- und kompetenzbasiertes Staffing von Product Teams
• das Erleben von Autonomie ⇒ durch autonom laufende, entscheidungsfähige Product Teams
• das Erleben von Transparenz ⇒ durch transparente Kanban- und OKR-Boards auf allen Ebenen
• das Erleben von sozialer Eingebundenheit ⇒ durch die Hives
• das Erleben natürlicher Hierarchien ⇒ durch eine fähigkeitsorientierte Rollenvergabe
• das Erleben von Zusammenarbeit und Team Building ⇒ durch wechselnde Product Teams
• das Erleben von schnellem Feedback ⇒ durch den 360° Feedback Prozess nach jedem Einsatz
• das Erleben bürokratiearmer Prozesse ⇒ durch das periodisch abgehaltene BI Planning und klare Regelmeetings
• das Erleben einer "Purpose" getriebenen Wertschöpfungserbringung ⇒ durch flexiblen OKRs, einem inkrementelle Planungsprozess und einer wertschöpfungszentrierten Organisationsstruktur

Das Strategy Paper beschreibt das WARUM, deshalb nennen wir es auch das WHY Paper. Es geht auf ein Problem oder Bedürfnis ein, beschreibt die Vision und das übergeordnete Werteversprechen, definiert die Zielgruppe und legt die Positionierung fest. Kommend von einem Bedürfnis oder einem Problemfeld, beschreibt es die grobe Marschrichtung und symbolisiert damit den "Nordstern" des Unternehmens oder einer Business Unit.

Strategy Paper können unterschiedliche Ausprägungen haben, wichtig ist einfach, dass darin die strategischen Objectives für den Zeitraum von mindestens einem Jahr festgehalten sind.

Somit muss ein Strategy Paper mindestens folgende drei Abschnitte beinhalten:

1. Beschreibung eines Bedürfnisses oder Problemfelds
2. Beschreibung der Vision und des angestrebten Lösungsansatzes (Approach)
3. das aus dem Bedürfnis und der Vision abgeleitete Werteversprechen als strategisches Ojective in Form eines vordefinierten Kernsatzes

Einfaches Beispiel zu Punkt 1+2 

1. BEDÜRFNIS oder PROBLEMFELD

Selise recognized, that a lot of its employees are not familiar with the latest agile principles and working methodes. Each team works to their best of its ability according to its own rules and processes. Alignments are difficult to handle. Since agile principles and working methods are critical for success in the software industry Selise is looking for a sustainable solution to tackle this problem.   

2. VISION und APPROACH

Selise decides to establish a Lean-Agile Center of Excellence for the whole Selise Group, to systematically drive and implement «new ways of working» by the most experienced experts within our company.

3. STRATEGIC OBJECTIVE (formulated with a core sentence)

For all internal departments at Secure Link Services Ltd. (SELISE)

who are not familiar with the latest agile principles and working methodes or suffer from the difficulty of priorization and alligenment handling

our vision is to establish a new SELISE Lean-Agile Center of Excellence leaded by the most experienced experts within our company

our approach is to drive and implement «new ways of working» systematically within our company

by providing every departement with needed trainings and supportive tools from the new SELISE Lean-Agile Center of Excellence.

Das Mission Statement schafft Klarheit über den Sinn und Zweck eines Product Tribes (Wertschöpfungsclusters) oder einer Abteilung (klassische Organisation). Es bricht die Vision und das Werteversprechen auf die operative Ebene runter. Es legt die taktischen Schwerpunkte in Form von taktischen OKRs fest, welche auf die strategischen Objectives des Strategy Papers einzuzahlen haben. In der Regel für den Zeitraum eines Quartals (Quarterly Mission Statement) maximal halbjährlich.

Ein Mission Statement wird durch folgende drei Hauptfelder beschrieben:

1. das Wertversprechen, welches mit einem vorgegebenen Kernsatz formuliert wird (abgeleitet vom übergeordneten strategic Objective)
2. das Scoping des entsprechenden Product Tribes oder einer Abteilung (in scope / out of scope)
3. die taktischen OKRs, sprich die Zielvorgabe, den Key Results und ggf. zusätzlichen Performance Indikatoren (KPI) zur Messung des Fortschritts

Beispiel (Punkt 1-3)

Mission Statement
Selise Lean-Agile Center of Excelence

1.

For all internal departments at Secure Link Services Ltd. (SELISE)

who are not familiar with the latest agile principles and working methodes or suffer from the difficulty of priorization and alligenment handling

the SELISE Lean-Agile Center of Excellence’s

Mission is to drive and implement «new ways of working» systematically within our company

by providing trainings and coaching about agile principles, latest methods and best practices like the Hive® Operating Model, as well supportive tools to every department within the Selise Group.

2.

In scope

• Advisory, leadership and team training
• Initiating organizational changes
• Product tribe and Hive launches
• Agile tooling and mindset coaching
• Supplier consultancy and training management

Out of scope

• Organizational changes within the HR system and processes
• Salary definition
• Strategy development and advisory
• Provisioning of business content

3.

Objectives for the next quarter (Q2 2021)

At least two Business Units within SELISE experience the benefit of a new lean-agile way of working according to the principles and structures of the Hive® Operating Model.

Success criteria defined as Key Results

• % Leaders trained in their new roles
• % practitioners trained in their new roles
• # of Product Tribes launched
• # of Hive® Farms are implemented
• # of BI Plannings carried out successfully