Das Hive® Modell

A new Way of Working

Das Hive® Modell ist ein Betriebsmodell zur agilen Wertschöpfungserbringung und beruht auf
kompetenzbasierten Organisationsstrukturen.

Es ermöglicht die geistigen wie auch die finanziellen Ressourcen eines Unternehmens, flexibel entlang der Wertschöpfung
bereitzustellen und zu orchestrieren.

Durch die Einführung einer inkrementellen, selbstorganisierenden Arbeitsweise erhöht das Hive® Modell die Anpassungsfähigkeit und Resilienz eines Unternehmens gegenüber unvorhergesehenen Marktdynamiken.

Hive® steht für human inspiring variable environment und symbolisiert gleichzeitig die Eigenschaft eines Bienenstocks (engl.). Der «Purpose» jeder Hive® Organisation liegt in der Erbringung von Wertschöpfung - der «Honig» für die Kunden, die Mitarbeitenden und die Shareholders.

Erklärung zum Hive® Modell

Eine holistische und variabel anwendbare Designskizze

Sinn und Zweck des Hive® Operating Modells (kurz Hive® Modells) ist die Agilisierung von Unternehmen voranzubringen, über den IT- und Software Entwicklungsbereich hinaus. Eine komplexe Angelegenheit, die mittlerweile mit verschiedenen Methoden und Frameworks angegangen werden kann. Für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger, die richtigen Methoden und Werkzeuge auszuwählen und diese wirksam entlang ihrer Wertschöpfungskette miteinander zu verknüpfen. Vor allem fehlt eine übergreifende, aufeinander abgestimmte Verzahnung der einzelnen Methoden. Hier setzt das Hive® Modell an. Es wurde dafür konzipiert, die gängigsten Herausforderungen einer unternehmensweiten Agilisierung holistisch zu lösen. Dafür stellt es die bewährtesten Ansätze und neusten Erkenntnisse der Praxis in einer ganzheitlichen Designskizze zur Verfügung. Im Zentrum des Modells stehen dabei zwei Themenpunkte: 1) die klare und transparente Formulierung von Objectives & Key Results (OKR) und 2) die darauf abgestimmte flexible Allokation von geistigen und finanziellen Mitteln. Beide Schwerpunkte werden in einen agilen Planungsablauf integriert und erlauben somit einem Unternehmen, seine Wertschöpfung fortlaufend strategisch und strukturell auf sich ändernde Gegebenheiten auszurichten. Trotz der Komplexität, die sich hinter dieser ambitiösen Verzahnung vermuten lässt, ist das Hive® Modell einfach und verständlich gehalten. Die Standardvariante setzt sich aus 6 Kernelementen zusammen, welche individuell implementierbar sind. Die 6 Kernelemente werden mit vier Basis Methoden, die sich in der agilen Arbeitswelt etabliert haben, verheiratet. Die Kernelemente und Basis Methoden sind dadurch integral miteinander verzahnt. Das Hive® Modell verwendet eine einfache und selbsterklärende Terminologie. Die Namensgebung bestimmter Elemente wie Product Teams, Product Tribes oder das BI Planning sind bewusst an bereits etablierte Begriffe und Grundlogiken der agilen Welt angelehnt. Dies hilft sich schnell in das Modell einzudenken. Es erleichtert zudem die Verheiratung mit bereits im Einsatz befindenden Frameworks.

Das Hive® Modell versteht sich als offene Designskizze. Ein Unternehmen bestimmt selbst, in welchen Bereichen und mit welchen Modell-Mechanismen der Transformationsprozess vollzogen werden soll. Der Umfang des Transformationsprozesses richtet sich dabei stets nach dem individuellen Reifegrad eines Unternehmens, dessen Kerngeschäft und Marktumfeld sowie den vorhandenen "Pain Points" (Change Trigger). Anders formuliert, jedes Unternehmen entscheidet individuell, welche Elemente und Basis Methoden des Hive® Modells für die aktuellen Situation zur Anwendung kommen sollen.

Ein grosser Vorteil des Hive® Modells besteht in der Kompatibilität zu klassischen Unternehmensformen. Es kann problemlos in gegebene hierarchische Organisationsstrukturen eingefügt werden (Hive® embedded solution) und schafft damit einen einzigartigen Experimentierraum für New Ways of Working.

Einsatzbereich

Für welche Unternehmen und Herausforderungen eignet sich das Hive® Modell?

Das Hive® Modell ist für Unternehmen geeignet, die sich mit einem dynamischen, nicht-linearen Marktumfeld konfrontiert sehen und ihre Organisation und Arbeitsweise auf die Bedürfnisse des 21. Jahrhunderts ausrichten möchten. Das Hive® Modell unterstützt die Wissensarbeit und ist eine praktikable Designskizze um Dezentralisierung, Transparenz und Empowerment tiefgreifend im Unternehmen zu verankern. Es ermöglicht die schrittweise Transformation heraus aus einer tayloristisch ausgerichteten und geführten Organisation, hinein in eine moderne und agile Netzwerk-Organisation. Durch eine inkrementelle, rollierende Planungsmethode, ausgehend von OKRs, erhöht es die Agilität von Unternehmen gegenüber hohen Marktdynamiken.
Das Hive® Modell ist als generalistisches Betriebsmodell zu verstehen, dass die geistigen Ressourcen, also Menschen und ihre Fähigkeiten, sowie die finanziellen Mittel, flexibel entlang der Wertschöpfung bereitstellt und orchestriert. Durch die Institutionalisierung dieser Flexibilität werden Budgets dahin verlagert, wo die Wertschöpfungserbringung am effektivsten ist. Entscheidungen dort gefällt, wo die grösste Kompetenz vorhanden ist. Bestehende Machtgefüge werden aufgebrochen und egogetriebene Bürokratie, welche sich in einem tayloristischen System ab einer gewissen Grösse etabliert, aufgelöst. Das Hive® Modell verfolgt das klares Ziel, jedes Unternehmen resilienter und anpassungsfähiger gegenüber exogenen Schocks, Disruption und Schnelllebigkeiten zu gestalten. Es fokussiert sich dabei explizit auf die Lösung folgender Herausforderungen:

Die Philosophie hinter dem Hive® Modell

Gewohnte Denkmuster aufbrechen

Das Hive® Modell bricht mit traditionellen Denkmustern der tayloristisch ausgerichteten Organisations- und Management Lehre. Stattdessen fördert es eine dezentralisierte, wertschöpfungsorientierte Netzwerkstruktur, in welcher die Menschen und ihre Fähigkeiten im Vordergrund stehen. Natürliche Hierarchien lösen egogetriebenes Statusdenken ab. Im Hive® Modell geht es darum, die Organisationsintelligenz und Adaptionsfähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen. Dies gelingt damit, dass die Organisation stetig in "Bewegung" bleibt und die Fähigkeit und Flexibilität besitzt, sich ohne grossen Aufwand und Bürokratie neuen Gegebenheiten anzupassen. Sowohl die Budgetallokation wie auch die taktische Arbeitsplanung wird quartalsweise überprüft und wenn notwenig adjustiert. Rahmenbedingungen werden so gesetzt, dass sich die Menschen fortlaufend weiterentwickeln können. Die Leistungssteigerung für die Organisation und das Unternehmen ist lediglich ein positiver Nebeneffekt davon. Die Prinzipien des Hive® Modells beruhen auf den Aspekten einer TEAL Organisation, der Beyond Budgeting Bewegung und dem Agile Manifesto.

Im Mittelpunkt steht der Mensch mit seinen Fähigkeiten und Bedürfnissen

Jeder Mensch besitzt angeborene Talente und gelernte Fähigkeiten, die er ausleben möchte.
Jeder Mensch wächst über sich hinaus, wenn er denn die Chance erhält seine Talente und Fähigkeiten unter Beweis zu stellen.
Jeder Mensch lebt von der Möglichkeit sich entfalten und entwickeln zu können. Sie macht ihn nicht nur glücklich, sondern auch leistungsfähig.

"Das wertvollste Kapital einer Firma sind die Menschen und ihre Fähigkeiten, deshalb gilt es deren Potentiale zu fördern und sie richtig einzusetzen." Ein viel zitierter Satz, welcher in der Praxis selten ernsthaft umgesetzt wird. Das Hive® Modell greift deshalb auf moderne Weise einen ursprünglichen Leitgedanken von Frithjof Bergmann (Begründer des Begriffes New Work) auf. In Form von sog. Hives bringt es Bergmann’s Idee der Zentren für neue Arbeit in die Unternehmen hinein, wenn auch in einer etwas bescheidener Form. Die Hives fördern und entwickeln die Mitarbeiter:innen und versorgen sie mit fähigkeitsgerechten Arbeitseinsätzen. Rollen-basiertes Arbeiten wird damit zur Norm. Die Philosophie des Modells setzt die Menschen mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen ins Zentrum der Wertschöpfungserbringung. Das Organisationsgebilde basiert nicht mehr auf starren Stellenprofilen, sondern auf flexiblen Rollenprofilen. Rollen können von unterschiedlichen Menschen besetzt und jeder Zeit schnell und ohne Bürokratie neuen Voraussetzungen angepasst werden. Die Strukturen und Prozesse des Hive® Modells sind darauf ausgelegt, intrinsische Motivationsfaktoren an zu sprechen. Die Menschen erhalten Selbstbestimmung und gestalterischen Freiraum. Dennoch sind natürliche Hierarchien und eine klare, integrative Steuerungslogik vorhanden. Entwicklungsmöglichkeiten und Karriere-Perspektiven sind nicht mehr vertikal sondern horizontal ausgerichtet. Als Folge daraus gehören hierarchische Machtgefüge der Vergangenheit an. Dem Hive® Modell und seiner Philosophie liegen ein paar tiefgreifende Prämissen zu Grunde:

- Mitarbeiter:innen müssen flexibel nach ihren Talenten und Fähigkeiten eingesetzt und systematisch gefördert werden.
- Mitarbeiter:innen sind nicht mehr fest einer fachlichen Organisationseinheit (Silo) zugehörig, sondern in Kompetenzpools, den sog. Hives zuhause.
- Zur Wertschöpfungserbringung besetzen die Miterarbeiter:innen entsprechend ihren Fähigkeiten bestimmte Rollen und organisieren sich in stabilen Produktteams oder in flüchtigen Projekteams um einen Wertschöpfungsauftrag herum.
- Hives sind im übertragenen Sinn die Zentren für neue Arbeit, auf die jeder Bereich im Unternehmen zugreifen kann. In ihnen werden die Menschen persönlich und fachlich nach ihren Neigungen entwickelt und betreut.
- Hives sind per Definition neutrale Organisationsgebilde, losgelöst von politischen Spielfeldern und dem Gerangel um Fachverantwortung.
- Transparenz, eine offene Feedback-Kultur und der Anspruch an kontinuierliche Verbesserung gelten als Grundwerte des Hive® Modells und werden entsprechend institutionalisiert.
- Im Hive® Modell soll es möglich sein, sowohl nach agilen Prinzipien wie auch mit klassischen Methoden zu arbeiten. Es geht darum das nützlichste und wirksamste Setup umzusetzen. Die Arbeitsplanung und Priorisierung soll dennoch kollaborativ und inkrementell abgehalten werden.

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Die 6 Kernelemente des Modells

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Organizational Design

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Hive®Five Rollen

Artefakte

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Regelmeetings

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BI Planning

Operating Principles

Das Hive® Organisationsdesign

Anders als in tayloristischen Organisationen mit kaskadenartigen Hierarchiestufen, verzichtet das Hive® Modell auf klassische Hierarchien. Stattdessen wird Rollen und Kompetenz basiert gearbeitet. Machthierarchien werden durch natürliche Hierarchien abgelöst.

Das Hive® Organisationsdesign realisiert eine getrennte Logik zwischen Wertschöpfungssicht (Value Creation) und Förderung der Menschen (Employee Centricity). Die duale Organisationsstruktur schafft dabei ein "Zuhause" für die Wertschöpfungserbringung, Product Tribes bestehend aus Project and Product Teams, und ein "Zuhause" für die Menschen in Kompetenzpools, den sogenannten Hives.

Die Product Tribes mit ihren Product Teams sorgen für Adaptionsfähigkeit und Agilität in der Wertschöpfungserbringung, während die Hives und die Hive®Five Hauptrollen Stabilität und Effizienz im Unternehmen etablieren. Das Hive® Organisationsdesign bietet im Übrigen genug Flexibilität, um auch zielführende hybride Organisationsvarianten zu realisieren (Embedded Hive® Ansätze).

Die Hive®Five Rollen

Das Hive® Modell kennt fünf Hauptrollen, welche für Stabilität im System und eine reibungslose Koordination der Zusammenarbeit sorgen. Mit den Hive®Five wird das Prinzip der Gewaltentrennung (ref. Q&A) für eine ausgeglichene Machtverteilung sichergestellt, vorausgesetzt dass alle Rollen physisch getrennt sind. Im Idealfall soll kein Mitarbeiter:in parallel mehrere Hauptrollen gleichzeitig einnehmen.

Die Hive®Five setzen eine klare Trennung zwischen unternehmerischer Wertschöpfungserbringung und individueller Kompetenzförderung um.

Business Unit Leader (BUL): "I provide you with a vision."
Product Tribe Leader (PTL): "I provide you with a mission."
Product Owner (PO): "I'm responsible for the value creation."
Hive® Owner (HO): "I provide you with the best people."
Hive® Operating Advisor (HOA): "I help you to run the operating model."

Nebst den Hive®Five Rollen (ref. Q&A) sprechen wir im Hive® Modell von sog. Fachrollen, welche in den Product Teams ("We make it happen!") für die Erfüllung einer Mission (Wertschöpfungsauftrag) die eigentliche Arbeit leisten. Die Fachrollen sind unternehmensspezifisch definiert und in den Hives zuhause.

Drei Artefakte

Im Hive® Modell kommen drei Artefakte zur Anwendung, um die Markt- und Kundenbedürfnisse in eine Wertschöpfungserbringung um zu wandeln. Die drei Artefakte decken das ganze Spektrum ab, kommend von der Strategie, über Zieldefinition bis hin zu konkreten Arbeitsansweisungen.

Im Strategy Paper (the WHY Paper) ist die Vision, das übergeordnete Werteversprechen, die Zielgruppe und die Positionierung beschrieben. Kommend von den Bedürfnissen erklärt es die Marschrichtung und symbolisiert damit den "Nordstern". Basierend darauf umfasst es zudem die strategischen Objectives.

Das Mission Statement (the HOW Paper) bricht die Vision und das Werteversprechen auf die operative Ebene runter. Es legt die taktischen OKRs fest, welche auf die strategischen Objectives einzuzahlen haben. Die Definition von Key Results bilden dabei einen zentralen Bestandteil.

Daraus resultieren sog. Mission Orders (the WHAT Paper). Das sind die eigentlichen Arbeits- oder Wertschöpfungsaufträge. Eine Mission Order beinhaltet ein konkretes Wertschöpfungsziel (Mission Goal) und die für die Zielerreichung notwendigen Rollen (Kompetenzen & Skills). Weiter enthält sie Angaben zum geschätzten Budgetrahmen und der Timeline. Als monatlich Outputparameter gelten Auftrag- oder Produkt bezogene, operationelle Messgrössen, welche auf die verknüpften Key Results einzuzahlen haben.

Institutionalisierte Regelmeetings

Firmen kämpfen häufig mit dem Problem, täglich unzählige Abstimmungsrunden, Rücksprachen und Steerings durchführen zu müssen, um die Organisation am Leben zu erhalten. Ein Grossteil dieser Meetings entsteht aus dem funktionalen Silodenken heraus. Entsprechend sitzen meist zu viele Leute am Tisch. Alles wird träge, politisch und bürokratisch.
Hierarchische Strukturen generieren wertschöpfungsfremde Runden, um beispielsweise Entscheidungsträger:innen auf zu schlauen, Eskalationen zu behandeln oder Micromanagement Attituden gerecht zu werden.

Im Hive® Modell gibt es keine Silos mehr. Hierarchische Strukturen werden aufgelöst und die Entscheidungsmacht wandert in die Product Teams. Entsprechend kommt das Hive® Modell mit einem Set standardisierter Regelmeetings (ref. Q&A) aus. Jedes davon mit einem klaren Fokus, entweder auf Strategie, Planung oder operative Umsetzung. Die Agenda eines Regelmeetings wird in der Regel durch ein Governance Board (Kanban) oder ein Operations Board (Kanaban) bestimmt. Ergänzend zu den Regelmeetings finden die bilateralen Entwicklungsgespräche (F2F) zwischen den Mitarbeiter:innen und ihrem jeweiligen Hive® Onwer statt.

Das BI Planning als Taktgeber

Das Budget Increment Planning ist ein quartalsweise abgehaltener Planungs- und Koordinationsevent. Dessen Ziel ist die Planung der gesamten Wertschöpfungserbringung inklusive einer zugehörigen Bedarfsermittlung zu erstellen, um dann gemeinsam das notwendige Finanz & FTE Budget für das nächste Increment festzuglegen - bottom up und rollierend! Damit wird das Hive® Modell dem Grundgedanken des Beyond Budgeting gerecht und setzt die Lean Budgeting Methode in die Praxis um.

An diesem Event treffen sich alle Product Tribes und Hive®Five Rollen einer Business Unit, um gemeinsam eine Vision zu finden, die Value Creation Roadmap (VCR) zu definieren, sämtliche Product Roadmaps zu aktualisieren, Wertschöpfungsbeiträge zu besprechen und Abhängigkeiten zu identifizieren. Nebst der Finanz & FTE Planung, geht es darum, innerhalb einer Business Unit alle Wertschöpfungsbeiträge strategisch und taktisch auszurichten und wo notwendig aufeinander abzustimmen. Dazu werden gemeinsam die strategischen und taktischen OKRs bestimmt und in einem Quaterly Mission Statement verabschiedet.

Das BI Planning dauert in der Regel zwei volle Arbeitstage und folgt einem vordefinierten Drehbuch (ref. Q&A). Organisiert und moderiert wird der zweitägige Event vom Hive® Operating Advisor.

Die Hive® Operating Principles

Die Operating Principles beschreiben im Wesentlichen die Art und Weise wie das Hive® Modell in der Praxis umgesetzt wird. Sie geben vor, wie die Organisation ihre Wertschöpfungsaufträge in die Praxis umsetzt, wie bestimmte Arbeitsabläufe gehandhabt werden oder wie die Schnittstellen zu managen sind. Es geht darum, so wenig wie möglich / so viel wie notwendig zu regulieren. Somit beeinflussen die Operating Principles unmittelbar die Kultur und das Werteverständnis einer Organisation. Jedes Unternehmen verfasst seine eigenen Operating Principles frei nach seinem Reifegrad, jedoch gemäss den Logiken und Strukturen des Hive® Modells.

Dadurch, dass die Operating Principles periodisch, in der Regel alle drei Monate, in einer Retrospektive geprüft und falls notwendig angepasst werden, wird die ganze Organisation lernfähig (continuous improvement). Die Organisation kann sich somit fortlaufend weiterentwickeln, ohne sich ständig reorganisieren zu müssen. Der Hive® Operating Advisor verantwortet die Operating Principles und sorgt dafür, dass sie nach jeder Freigabe durch den Leadership Circle organisationsübergreifend geschult und eingeführt werden.

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Die Hive® Basis Methoden

KANBAN

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NABC

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OKRs

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Lean Budgeting

kanbanisieren

Die Produktivität eines Teams oder einer Geschäftseinheit wird durch unterschiedliche Faktoren wie beispielsweise häufiges Multitasking, ungeplante Zusatzaufgaben, (zu)viele Statusmeetings oder aufwendige Reportings ausgebremst.

KANBAN optimiert die Arbeitsorganisation, visualisiert den Workflow und deckt vorhandene Bottlenecks auf. Es ermöglicht Aufgaben in einem Backlog zu sammeln und zu priorisieren. KANBAN hält vom Multitasking ab, indem WIP Limiten (Standard KANBAN Board) dafür sorgen, sequentiell nur an den wichtigsten und dringendsten Aufgaben zu arbeiten.

Moderne KANBAN Boards informieren über Zyklusdauer, Geschwindigkeit, Lead-Time oder andere prozessbezogene Kennzahlen. Sie orientieren transparent und in Echtzeit den Arbeitsfortschritt und schaffen Klarheit über die Arbeitsteilung. Der PULL-Mechanismus fördert die Selbstorganisation von Teams und die WIP Limite verhindert zuviele Parallelarbeiten. In der Praxis unterscheiden wir in der Regel zwischen Standard KANBAN Boards und Scrum Boards. Letzteres regelt die WIP Limite indirekt über die Backlog-Grösse.

Im Hive® Modell wird KANBAN auf Product Team, auf Product Tribe und auf Business Unit Ebene genutzt - beispielsweise bei Product Roadmaps zur Visualisierung und Steuerung von Product Trains, oder für das Single Task Assignment.

innovieren

Wir leben in einer Welt der ständigen Optimierung und Weiterentwicklung. Der technologische Fortschritt weckt fortlaufend neue Bedürfnisse. Wer nicht aktiv über neue Innovationen nachdenkt und Ideen vorantreibt verliert den Anschluss.

Gemäss dem Stanford Research Institute (SRI) ist Innovation als Prozess zur Schaffung und Bereitstellung einer neuen Wertschöpfung zu verstehen. Um diesen Prozess so fokussiert und effektiv wie möglich zu gestalten, hat das SRI die NABC Methode konzipiert.

Mit dem NABC Canvas lassen sich neue Bedürfnisse, Produkt- und Dienstleistungsideen oder Verbesserungsvorschläge in ihrer Essenz präzise andenken und beschreiben. Die NABC Methode ist darauf ausgelegt, sich schnell und ressourcenarm, in mehreren Iterationen dem Kern einer Idee zu nähern. Dadurch eignet sie sich hervorragend für die agile Welt.

Im Hive® Modell ist jeder Mitarbeiter:in angehalten, neue Marktchancen, Produktideen oder Verbesserungsvorschläge (continuous improvement) mit der NABC Methode zu schärfen und festzuhalten. Im BI Planning werden diese nach einem vorgegebenen Prozess besprochen und bei Freigabe entsprechend für das nächste Increment geplant.

navigieren

Klarheit, Transparenz und messbare Ergebnisse sind elementare Bestandteile einer modernen Führungskultur. Die OKR Methode steht für ein flexibles Navigationssystem, welches Personalführung und Performance Management auf gewinnbringende Weise verknüpft.

Das Werteversprechen und die Vision eines Unternehmens werden in messbare Zielgrössen übersetzt. Die Differenzierung zwischen einer qualitativen und motivierenden Zielbeschreibung (Objective) und einer quantitativen, messbaren Zielgrössen (Key Results) spricht die Menschen auf der emotionalen Ebene an und sichert ihr Commitment.

Objectives & Key Results sind für eine agile Welt konzipiert. Sie werden periodisch überprüft und falls notwendig adjustiert. Dies geschieht nicht einfach top-down, sondern im Dialog mit den Mitarbeitenden. Etwa 60% der taktischen OKRs entstehen deshalb bottom-up.

Im Hive® Modell kommen die OKRs auf verschiedenen Ebenen innerhalb der Business Unit, Product Tribes und Product Teams zum Einsatz. Sämtliche Artefakte sind fest mit ihnen verzahnt. Allfällige Adjustierungen sowie die interdisziplinäre Abstimmung findet periodisch am BI Planning statt.

allokieren

Der klassische Budgetierungsprozess ist nicht für flexible Planungsziele und Marktdynamiken ausgelegt. Deshalb stehen agile Organisationen und Arbeitsmethoden häufig in Konflikt zu einer traditionellen Budgetierungsmethode. Während die Führungsspitze und das Controlling nach wie vor gerne in starren Jahresbudgets denkt, basiert der Agilisierungsgedanke auf einem inkrementellen und rollierenden Ansatz.

Lean Budgeting bietet hier eine Lösung, um in kürzeren Planungszyklen Gelder für die Wertschöpfungserbringung bereit zu stellen ohne dabei ein erhöhtes Risiko einzugehen. Die Allokation entsteht im Dialog zwischen den Erbringern und dem Management.

Während die Führungsspitze in Relation zur aktuellen Cashflow Situation ein Kostendach vorgibt, entscheiden im Hive® Modell die Product Tribe Leader und Product Owner wie die verfügbaren Gelder für den grösstmöglichen Nutzen verwendet werden. Dies immer in Anlehnug an die gemeinsam vereinbarten OKRs. Geschätzt und freigegeben wird das gesamte für die Wertschöpfung notwendige Ressourcen Budget am BI Planning.

Weitere Elemente des Hive® Modells

Anchor Person: ist ein Label für eine Person die langfristig, beispielsweise mindestens 2 Jahre, ein und dieselbe Rolle und ein dazugehöriges Thema übernimmt. Entweder im vollen Arbeitspensum oder im Teilpensum. Meist sind es Spezialisten die geschäftskritische Tätigkeiten wahrnehmen oder über spezielles Wissen respektive Erfahrungen Verfügen müssen. Die Anchor Person unterscheidet sich ansonsten nicht von den anderen Mitarbeiter:innen in einer normalen Fachrollenzuteilung.
Anchor Team: ist ein Label für ein Product Team das langfristig für eine Wertschöpfung respektive für einen bestimmten Value Stream (Continuous Value Creation) verantwortlich ist. Es ist ein stabiles Team und setzt sich in der Regel aus einem permanenten Setup von gleichen Rollen zusammen. Im Einsatz beispielsweise im Hochrisikoumfeld, in der Produktion oder in einem stark regulierten Bereich der Operations, wo es Stabilität und Kontinuität braucht. Ansonsten unterscheidet sich ein Anchor Team nicht von einem normalen Product Team.
Anmerkung: in der Software-Entwicklung haben sich gerade mit der Anwendung des SAFe® Frameworks stabile und permanente Product Teams durchgesetzt.
Center of Excellence (CoE): ist eine bestimmte Form eines Anchor Teams. Es bildet andere Rollen aus (Skills Enhancement) oder übernimmt das Coaching von anderen Product Teams. Es definiert Standards, Tools und Guidelines. Ein CoE kann auch vereinzelt fachliche Wertschöpfungsaufträge (Mission Oders) übernehmen, soll sich jedoch auf keinen Fall als Fachsilo etablieren.
NABC Request: ist ein vorgegebenes Erfassungsformat (Canvas) um Produkt- und Dienstleistungsideen oder Verbesserungsvorschläge einzureichen. Jeder Mitarbeiter:in im Unternehmen ist angehalten, erkannte Bedürfnisse auf zu nehmen. Dafür steht pro Monat ein festgelegter NABC Timesolot in Form einer Fokustime zur Verfügung. Behandelt werden die NABC Requests am BI Planning, im Vorfeld dazu findet ein Prio-Voting statt.
Product Roadmap: ist eine Planungsübersicht aller laufenden Wertschöpfungen innerhalb eines Product Tribes. Alle laufenden und geplanten Wertschöpfungen (Products) sind ersichtlich, wie auch die Abhängigkeiten einzelner Wertschöpfungsbeiträge. Die Product Roadmap liegt in der Verantwortung des jeweiligen Product Tribe Leaders. Das Tribe Wertschöpfungsportfolio wird über ein Kanban-System visualisiert. Operative, wiederkehrende Wertschöpfungen erhalten einen dedizierten Status. Nebst der inhaltlichen Portfolioplanung, liefert die Product Roadmap auch eine Planungsübersicht über die dafür notwendige Ressourcen Allokation. Mittels WIP Limiten kann einer Überlastung der Organisation vorgebeugt werden.
Product Train: ist ein Product Tribe übergreifender Wertschöpfungsbeitrag innerhalb einer Business Unit. Sein "Rollmaterial" setzt sich aus mehreren Product Teams zusammen, die aus einem oder mehreren Product Tribes derselben Business Unit stammen. Die gesamte Wertschöpfung realisiert sich erst, wenn alle Wagons (einzelne Mission Orders) umgesetzt sind. In einem Product Train sind die einzelnen Mission Orders strategisch, inhaltlich und operativ aufeinander abgestimmt.
Product Train Owner (PTO): ist für die Zielerreichung eines Product Trains im gegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmen verantwortlich. In der Regel übernimmt der erfahrenste Product Owner aus einem der beteiligten Product Teams diese Rolle im Doppelmandat.
Project Team: ist ein Label für ein Product Team das einen sehr kurzfristigen und initiativen Charakter aufweisst. Es ist vergleichbar mit einem crossfunktionalen Team bestehend aus unterschiedlichen Experten-Rollen. Meist für Initiativen oder strategische Vorstösse ins Leben gerufen. Ansonsten unterscheidet sich ein Project Team nicht von einem normalen Product Team
Single Product Owner: ist ein Product Owner der alleine ohne ein Product Team für eine Wertschöpfung (Mission) verantwortlich ist. Wertschöpfungsbeispiele sind einmalige oder wiederkehrende Einzelaufgaben (Single Tasks), Systemownerschaften oder unterstützende betriebliche Funktionen wie beispielsweise monatliche Abgrenzungen.
Single Task Assignment: ist die Zuweisung einer einzelnen Aufgabe (mini Wertschöpfung) an eine bestimmte Rolle. Diese können über ein KANBAN Board operationalisiert werden.
Value Train: ist ein unternehmensübergreifender Wertschöpfungsbeitrag auf skalierter Ebene. Er setzt sich aus mehreren Product Trains, kommend von verschiedenen Business Units, zusammen. In einem Value Train sind die einzelnen Product Trains strategisch, inhaltlich und operativ aufeinander abgestimmt. Grosse, übergreifende Projekte oder Wertschöpfungsbeiträge lassen sich in einem Value Train planen und umsetzen. Die gesamte Wertschöpfung realisiert sich erst, wenn alle einzelnen Product Trains ihre Ziele erreicht haben.
Value Train Owner (VTO): ist für die Business Unit übergreifende Abstimmung und Zielerreichung eines Value Trains im gegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmen verantwortlich. In der Regel übernimmt ein erfahrener Product Train Owner oder ein erfahrener Product Tribe Leader diese Rolle.
Value Creation Roadmap (VCR): ist der Taktfahrplan einer ganzen Business Unit. Sie beinhaltet eine übergreifende Wertschöpfungsplanung auf einem aggregierten Level. Alle laufenden und geplanten Product Trains sind ersichtlich, wie auch deren Abhängigkeiten zueinander. Nebst der strategischen Stossrichtung und inhaltlichen Planungsübersicht, liefert die VCR auch eine Indikation über die notwendigen Rollenprofile. Die VCR liegt in der Verantwortung des Business Unit Leaders.
Value Point: ist eine fiktive Masseinheit zur Schätzung des Aufwands für die Erbringung einer Wertschöpfung (Mission). Darin spiegelt sich die Menge der zu erledigenden Arbeit, die Komplexität der zu erledigenden Arbeit und Risiken oder Ungewissheiten der zu erledigenden Arbeit nieder. Value Points werden sowohl pro Rolle wie auch gesamthaft pro Product Team geschätzt. Mittels Value Points errechnet sich zudem die Velocity pro Zeiteinheit auf Team und auf Rollen Ebene. Eine Kenngrösse, welche in der Lean Budgeting Methode für die Kostenbudgetierung gebraucht wird. Die Velocity ergibt sich mittels der durchschnittlich erledigten Value Points pro Budget Increment (BI).

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Nutzen

Das Beste aus unterschiedlichen Welten

Elemente aus SCRUM und SAFe®

Seit 20 Jahren ist SCRUM die gängigste und etablierteste Arbeitsmethode in der agilen Software Entwicklung. Entsprechend stützen sich SAFe®, LeSS, Nexus und andere Skalierungsframeworks auf die Grundprinzipien dieser Projekt- und Produktmanagement Methode. Auch das Hive® Modell übernimmt die Erkenntnisse aus SCRUM. Das SAFe® Framework hat die Planungs- und Abstimmungsprozesse von SCRUM für eine agile Zusammenarbeit von mehreren Entwicklungs- und Produktteams auf skalierter Ebene erfolgreich professionalisiert. Entsprechend integriert das Hive® Modell diese etablierten Skalierungsmechaniken und erweitert deren Einsatzbereich für einen nicht-IT bezogenen Kontext. Was in SCRUM das Sprintplanning ist, ist bei SAFe® auf skalierter Ebene das PI Planning. Dieser quartalsweise stattfindende Event beinhaltet die Synchronisierung und Abstimmung der gesamten Releaseplanung und bietet zugleich eine Kommunikationsplattform zur Koordination von übergreifenden Abhängigkeiten. Die Teilnehmenden legen gemeinsam die Ziele für das nächste Programm Increment (PI) fest. Dieser Grundgedanke wird im Hive® Modell aufgegriffen, generalisiert und um Aspekte des Lean Budgetings ergänzt. Dadurch erfüllt das Budget Increment Planning, wie es im Hive® Modell genannt wird, nicht nur die Aufgabe einer zentralen Planung und Steuerung der Wertschöpfungserbringung, sondern ergänzt diese um die Planung und Orchestrierung der geistigen und finanziellen Ressourcen. Das BI Planning ist explizit auch für den Einsatz ausserhalb der Software Branche respektive einer Projektorganisation konzipiert.

Elemente aus dem Spotify Modell

Das Hive® Modell übernimmt die bewährte Idee von selbständigen, End-2-End arbeitenden Product Teams entlang der Wertschöpfung. Der Spotify Ansatz, hierarchiearm und cross-funktional zusammenzuarbeiten wird im Hive® Modell noch konsequenter und agiler fortgesetzt. Jegliche Arten des Silodenkens werden aufgelöst. Die Idee der Chapter wird weitergedacht und mit Kompetenzpools, den sogenannten Hives, ersetzt. Diese neutralen Organisationseinheiten ermöglichen den flexiblen Einsatz von Mitarbeiter:innen und erhöhen damit die organisatorische Resilienz. Anstatt cross-funktional wird nur noch Rollen und Kompetenz basiert zusammengearbeitet. Dadurch fallen die Product Teams schlank aus und die Störken der Mitarbeiter:innen werden gezielt genutzt. Herkömmliche Rangeleien zwischen einzelnen Fachbereichen gehören damit der Vergangenheit an. Die wertschöpfungszentrierte Struktur, bricht tayloristische, kaskadenartige Machtstrukturen auf und befreit die Organisation von unnötigen Bürokratien. Sie fördert die interdisziplinäre Zusammenarbeit und den Teamspirit. Durch die erhöhte Selbstbestimmung der einzelnen Product Teams steigt die Zufriedenheit und die Arbeitsmotivation im Unternehmen. Zudem offeriert diese liquide Organisationsstruktur eine nie dagewesene unternehmerische Flexibilität und sorgt für einen breiten Wissenstransfer. Namenhafte Unternehmen wie Google, Zappos, Netflix, ING Bank, Swiss Re, Commerzbank, UBS, Deutsche Telekom, Swisscom, Rewe Digital und viele mehr adaptieren den Spotify Ansatz für ihre Bedürfnisse.

Prinzipien der Helix Organisation

Das Hive® Modell institutionalisiert den, im Whitepaper von McKinsey publizierten Gedanken einer Helix Organisation. Dieser sieht eine organisatorischen Trennung zwischen "Entwicklung von Menschen, deren Fähigkeiten und Kompetenzen" und der "Erbringung von Wertschöpfung" vor. Durch die Aufteilung in zwei konfliktfrei zueinander stehenden Führungslinien respektive Steuerungskreisen profitiert ein Unternehmen gleich mehrfach. Das Helix Konzept schafft die Voraussetzung für eine saubere Gewaltentrennung und löst damit ungesunde Machtverhältnisse auf. Es stellt den Menschen als Individuum wieder stärker in den Mittelpunkt. Die Auftrennung schafft zudem Raum zur individuellen Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter:innen. Kompetenzen sind nicht mehr an einzelne Teams oder Abteilungen gebunden, sondern stehen durch die Hives unternehmensweit zur Verfügungen. Damit wird eine agile FTE Allokation erst möglich. Durch die organisatorische Auftrennung wird das Rollen und Kompetenz basierte Arbeiten strukturell verankert. Dabei wird das Korsett doppelter, gegebenenfalls sich wiedersprechenden Reporting Lines, wie es bei klassischen Matrixorganisationen in Grossunternehmen der Fall ist, eliminiert. Mitarbeiter:innen herkömmlicher Matrixorganisationen sind nicht mehr den Stressoren zweier Linienvorgesetzen ausgesetzt.

Aspekte des Beyond Budgetings

Beyond Budgeting ist eine Management-Philosophie, die als Alternative zu einem tayloristischen, bürokratisch-hierarchischen Paradigma verstanden wird. Im Gegensatz zu anderen Management-Konzepten ist Beyond Budgeting kein Framework, sondern es beschreibt im Rahmen von zwölf Leitprinzipien eine neue Denkweise der unternehmerischen Führungs- und Steuerungslogik. Die Prinzipien des Beyond Budgeting skizzieren, wie Organisationen statt der funktionalen Pyramidenstruktur zu einer radikal dezentralisierten, funktional integrierten Netzwerkstruktur gelangen können.

Das Hive® Modell übernimmt folgende Aspekte der zwölf Leitprinzipien: 1) Verantwortung – allen Mitarbeiter:innen ermöglichen, selbstverantwortlich zu denken und unternehmerisch zu handeln. 2) Selbständigkeit – Teams Freiheit und Gestaltungsraum geben, ohne Mikro-Management zu betreiben. 3) Organisation – ein schlankes Netzwerk aus ergebnisverantwortlichen Teams schaffen, keine zentralistische, funktional geteilte Pyramide. 4) Kunden – alle Mitarbeiter:innen auf Kunden ausrichten, nicht auf Hierarchie und Machtbeziehungen. 5) Transparenz – Information transparent bereitstellen und nicht hierarchisch begrenzen. 6) Ziele – relative Ziele für kontinuierliche Verbesserung setzen. 7) Planung – als kontinuierlichen integrierten Prozess praktizieren, nicht als jährliches Top-down-Event. 8) Ressourcen – jeder Zeit flexibel bereitstellen, keine fixe Zuteilung oder Allokation. 9) Koordination – die Zusammenarbeit marktdynamisch koordinieren.

Aspekte aus der Holokratie

Holokratie, ein von der Soziokratie abgeleiteter Organisations- und Managementansatz, verteilt Führungsautorität und Entscheidungsfindung auf selbst organisierende Einheiten (sog. Circles), welche sich aus unterschiedlichen Rollen zusammensetzen. In einem holokratischen Ordnungssystem wechseln Mitarbeiter:innen regelmässig ihre Rollen und somit auch ihre Circles respektive Arbeitsbereiche. Holokratie betont die Eigenverantwortung der Menschen in ihren Rollen und die Selbstorganisation von Teams. Dies sind denn auch wichtige Aspekte der Holokratie, welche im Hive® Modell übernommen wurden. Statische Stellenbeschreibungen weichen dynamischen, jederzeit anpassbaren Rollenprofilen. Im Hive® Modell werden alle vorhandenen Rollenprofile über die Hives verwaltet und Personen zugeordnet. Holokratische Ordnungssystemen sind liquide und adaptionsfähig.

Die Vorteile einer holokratischen Organisation liegen in einer hohen Mitarbeitermotivation hervorgerufen durch die gegebene Selbstbestimmung, in der flexiblen Wertschöpfungssteuerung, in kurzen Entscheidungsprozessen, in einer hohen Adaptionsfähigkeit und einer gesteigerten Innovationskraft. Holokratie erhöht die Arbeitseffizienz durch den Wegfall von "Silos" und unnötigen Hierarchien im Unternehmen. Sämtliche Prozesse und Zuständigkeiten werden transparent dargestellt. Im Hive® Modell werden die Grundaspekte der Holokratie jedoch nicht mit einer starren Verfassung (Holocracy Constitution) umgesetzt, sondern durch agile Operating Principles auf natürliche Weise in die Organisationsstruktur eingeflochten.

Mechanismen des OKR Systems

Objectives & Key Results sind heute der Standard für Wertschöpfungs- und Personalführung in einem agilen, schnelllebigen Umfeld. Sie basieren auf qualitativen Zielen (Objectives) und auf quantitativen, messbaren Metriken (Key Results). Durch einen kürzeren und iterrativen Zielsetzungszyklus sind Unternehmen in der Lage, die Steuerung ihrer Wertschöpfung jederzeit und kurzfristig sich ändernden Marktgegebenheiten anzupassen. Die tiefe Verankerung der OKR Mechanismen im Hive® Modell bringt enorme Steuerungsvorteile. OKRs verbinden Vision, Strategie und Werteversprechen mit der operativen Wertschöpfungserbringung. Sie ermöglichen eine übergreifende Abstimmung und Ausrichtung aller Organisationseinheiten und Product Teams. Aufgrund dessen, dass die Zielsetzung zu mind. 60% bottom-up kommt, fördern sie direkt die Mitbestimmung und wirken intrinsisch motivierend. OKRs sorgen für Transparenz und erzeugen ein "WIR-Gefühl". Erfolg wird messbar ohne Leistungsdruck auf zu bauen.

Vielen Unternehmen setzen heute OKRs mit grossem Erfolg ein, so zum Beispiel Adobe, Baidu, Deloitte, Facebook, Google, ING, Intel, LinkedIn, Microsoft, Netflix, Salesforce, Samsung, Siemens, Southwest Airlines, Spotify, SwissLife, Twitter, Trivago, Uber und unzählige weitere.

Das Hive® Modell vereint die Vorteile verschiedener Ansätze zu einem integralen Gesamtnutzen

Ein agiles Unternehmen ist nur so agil, wie das schwächste Element in der agilen Organisation. Bedeutet, wenn agile Arbeitsmethoden und Abläufe eingeführt werden, die personellen Ressourcen jedoch statisch allokiert sind oder die finanziellen Mittel weiterhin in fixen Jahresbudgets geplant werden, schöpft ein Unternehmen nicht das volle Agilisierungspotential aus. Deshalb ist ein Schwerpunkt des Hive® Modells, die Ergänzung bestehender Strukturen und Arbeitsweisen mit dem Aspekt der flexiblen Bereitstellung und Orchestrierung geistiger und finanzieller Ressourcen. Es unterstützt und komplementiert bereits eingeführte Frameworks und Ansätze gleich in mehreren Punkten bei der Agilisierung ihres Unternehmens. Das Hive® Modell ist als Metamodell zu verstehen, welches die Vorteile unterschiedlicher Frameworks und Modelle in sich vereint. Durch die intelligente Kombination und integrale Verzahnung von Elementen aus SCRUM, SAFe®, dem Spotify Modell und einer Helix Organisation verstärkt sich deren Einzelnutzen zu einem holistischen Gesamtnutzen.

Im Unterschied zu SCRUM, SAFe® und dem Spotify Modell ist das Hive® Modell explizit als offene Designskizze gehalten, welche vor allem auch für Nicht-IT Firmen und Bereiche adaptier- und anwendbar ist. Die Schwerpunkte des Hive® Modells liegen bei der Schaffung von unternehmerischer Lern- und Adaptionsfähigkeit, bei der flexiblen Allokation und Nutzung geistiger und finanzieller Ressourcen, in der Etablierung organisatorischer Resilienzfähigkeit, in der Umsetzung von wertschöpfungszentrierten Aufbau- und Ablaufstrukturen, in der Auflösung hierarchischer Machtgefüge und der damit verbundenen Bürokratie sowie in einer Institutionalisierung der Mitarbeiterförderung. Dies sind die sechs wesentlichen Kernpunkte, welche das Hive® Modell adressiert. Darüber hinaus schafft das Hive® Modell die dafür notwendige Denkhaltung, indem es Struturen und Prinzipien einführt, die ein Umdenken sowohl auf Führungsebene wie auch auf Arbeitsebene erzwingen. Das richtige Mindset aller Beteiligten im Unternehmen ist denn auch entscheidend für eine erfolgreiche Agilisierung. Da eine Unternehmenskultur immer aus den vorhandenen Strukturen und Rahmenbedingungen heraus entsteht, implementiert das Hive® Modell Aspekte der Beyond Budgeting Philosophie und der Holokratie. Zweiteres ohne die Einführung einer starren Verfassung (Holocracy Constitution), sondern in Form der agilen Hive® Operating Principles. Zur Steuerung und Führung des Unternehmens und der Wertschöpfungserbringung kommen die bewährten Mechanismen des OKR Systems zur Anwendung.

Ein grosser Unterschied zwischen dem Hive® Modell und anderen herkömmlichen Frameworks oder Ansätzen liegt in einem Paradigmawechsel der Arbeitsorganisation: klassisch gilt "work is organized around teams", im Hive® Modell gilt "people are organized around work".

Praxis Check

Frequently Asked Questions

Aus dem Hive® Wiki
Erklärungen und Antworten zu Theorie und Praxis

Begriffe aus der Theorie

Begriffsdefinition "Mission" und "Product"

Im Kontext des Hive® Modells steht der Begriff Mission für ein Vorhaben zur Wertschöpfungserbringung. Das Ergebnis resp. der Output einer Mission wird als Product bezeichnet und wiederspiegelt die eigentliche Wertschöpfung. Dabei spielt es keine Rolle, um was für eine Wertschöpfung es sich handelt. Das kann die Erbringung einer Dienstleistung, die Herstellung eines physischen Produktes, eine Marketing Kampagne, eine Vertragsverhandlung oder ein interner Monatsabschluss sein. Im Hive® Modell tragen alle diese Wertschöpfungen den Namen Product.

Jedem Product geht zwingend eine Mission Order voraus. Dieses Artefakt ist der eigentliche Wertschöpfungsauftrag. Ohne Mission Order gibt es kein Product. Zudem erhält jedes Product immer einen Product Owner, welcher die Verantwortung für die zu erbringende Wertschöpfung und den dazu festgelegten OKRs (Objectiv & Key Results) trägt.

Begriffsdefinition "Business Unit Leader"

Die Rolle des Business Unit Leaders, kurz BUL, verantwortet das Strategy Paper einer Business Unit und dessen Umsetzung. Die Rolle verfasst das übergeordnete Werteversprechen einer Business Unit (the WHY) und leitet davon die strategische Zielsetzung ab, für dessen Umsetzung sie auch die Verantwortung trägt. Sie gibt die strategischen OKRs vor und verhandelt im Rahmen des Management Dialoges das dafür notwendige BU Budget (finanzielle Mittel und FTE). Zudem ist die Rolle des Business Unit Leaders für die übergreifenden Abstimmung mit anderen Business Units und der Geschäftsleitung verantwortlich.

Begriffsdefinition "Product Tribe Leader"

Die Rolle des Product Tribe Leaders, kurz PTL, verantwortet das Mission Statement eines Product Tribes (Wertschöpfungsclusters) und dessen Umsetzung. Sie übernimmt die strategische Führung und Ausrichtung eines Product Tribes und trägt die Verantwortung über den Product Tribe eigenen Product Train. Dabei priorisiert und genehmigt sie die einzelnen Mission Orders (Wertschöpfungsaufträge) und verteilt das Tribe Budget. Die Rolle des Product Tribe Leaders initiert neue Ideen und steuert die strategische Abstimmung zwischen den einzelnen Product Teams innerhalb des Product Tribes.

Begriffsdefinition "Product Owner"

Die Rolle des Product Owners, kurz PO, ist für die Umsetzung einer Mission Order (Wertschöpfungsauftrag) verantwortlich. Sie trägt die Verantwortung im Hinblick auf die Erreichung des Wertschöpfungszieles (Mission Goal), unter Einhaltung des vereinbarten Budget- und Zeitrahmens.

Ein Product Owner definiert die für seine Mission erforderlichen Fachrollen (Skills & Kompetenzen), fragt die Ressourcen bei den Hive Owners an und stellt das Product Team zusammen. Die Rolle überwacht und steuert den Backlog des Product Teams, wenn dieses nicht selbstorganisiert arbeitet. Immer unter der Prämisse, den grösstmöglichen Kundennutzen mit dem geringstmöglichen Aufwand in der bestmöglichen Qualität zu erzeugen.

Die Rolle des Product Owners agiert als Sprachrohr des Product Teams gegenüber dem Product Tribe Leader oder anderen Product Owners. Ein Product Owner ist jedoch kein Vorgesetzter und hat keinen Führungsanspruch innerhalb eines Product Teams.

Begriffsdefinition "Hive Owner"

Die Rolle eines Hive Owners (HO) ist als Coach und Facilitator zu verstehen. Sie hat die Aufgabe, das Unternehmen oder eine Business Unit mit hoch motivierten und fachlich kompetenten Mitarbeiter:innen zu versorgen.

Damit sich die einem Hive zugeordneten Menschen auf ihre Rollen und ihre Weiterentwicklung konzentrieren können, übernimmt ein Hive Owner unterschiedliche Betreuungs- und Koordinationstätigkeiten, wie beispielsweise:

die Koordination der Ressourcenplanung und FTE Allokation - plant und koordiniert passende Arbeitseinsätze in den Product Teams und hilf damit den Menschen sich entsprechend ihren Stärken und Neigungen entfalten können
disziplinarische Administrationsaufgaben - ermöglicht das 4-Augen Prinzip bei der Ferienfreigabe, bei Weiterbildungsanträgen oder bei Unfall- und Krankheitsmeldungen
persönliches und fachliches Coaching oder die Organisation dessen durch entsprechende interne oder externe Fachpersonen
die Unterstützung bei einer Mentorensuche und deren ressourcentechnischen Einplanung
die 360° Feedback Spiegelungsgespräche
Reporting Tätigkeiten zur Schaffung von Transparenz in Bezug auf die Hive Auslastung, fehlende oder stark nachgefragte Skills und Kompetenzen
Beantragung einer FTE Erhöhung, die Gründung oder Auflösung von Hives oder den Zukauf externer Ressourcen (Freelancer, temporäre Mitarbeiter) in Vorbereitung auf das nächste BI Planning oder Management Dialog

Begriffsdefinition "Hive Operating Advisor"

Die Rolle des Hive Operating Advisor (HOA) agiert als Transformationscoach und Advisor innerhalb einer Business Unit. Sie ist für ein reibungsloses Funktionieren des Hive® Operating Model verantwortlich und unterstützt den Business Unit Leader und alle Mitarbeiter:innen diesbezüglich.

Die Rolle verantwortet die Operating Principles, deren Aktualisierung und Kommunikation. Sie organisiert und moderiert das BI Planning und die davor stattfindenden Vorbereitungsklausuren. Zudem unterstützt die Rolle auf Wunsch der Hive Owners, diese bei der Planung eines Guild Circles oder als Sprachrohr im Leadership Circle (beispielsweise bei Themen wie dem FTE Budget oder der Personalstrategie einer Business Unit).

Begriffsdefinition "Leadership Circle"

Fokusbereich
Strategie und Planung

Sinn und Zweck
Im Leadership Circle werden Themen wie Wertschöpfungsstrategie und Clusterung, Personalstrategie, Budget Allokation, Freigabe der Operating Principles, Schnittstellen Regelungen usw. diskutiert und verabschiedet.

Teilnehmer:innen
Business Unit Leader:in, Product Tribe Leaders, Hive Operating Advisor, eine gewählte Hive Owner Vertretung

Begriffsdefinition "Tribe Circle"

Fokusbereich
Planung und Operation

Sinn und Zweck
Im Tribe Circle findet die Priorisierung der Wertschöfpung, die Koordination von Change Requests, die Tribe übergreifende Fachabstimmung und das Wertschöpfungsalligenment statt. Im Tribe Circle wird die Mission Statement Qualität diskutiert und notwendige Steuerungsimpulse verabschiedet.

Teilnehmer:innen
Product Tribe Leaders, Product Owners, auf Wunsch hin ein Hive Operating Advisor

Begriffsdefinition "Hive Circle"

Fokusbereich
Personalstrategie und Planung

Sinn und Zweck
Im Hive Circle findet die strategische und taktisches Planung der geistigen Ressourcen statt. Darunter fällt das Monitoring der aktuellen Ressourcen Situation und Auslastung in den Hives, die Überprüfung der Rollen Bibliothek, das Prüfen von Förderungs- und Ausbildungsprogrammen sowie die Make or Buy Entscheidung in Bezug auf den Einkauf von externen Kompetenzen (Freelancer, temp. Arbeitskräfte, etc.). Im Hive Circle werden zudem Ausbildungs- und Coaching Standards diskutiert und verabschiedet.

Teilnehmer:innen
Hive Owners, Hive Operating Advisor

Begriffsdefinition "Guild Circle"

Fokusbereich
Operation, Wissen- und Erfahrungsaustausch

Sinn und Zweck
Ein Guild Circle ist eine unternehmensübergreifende, freiwillige und informelle Austauschrunde zwischen Fachexperten und Interessensgruppen. Beispielsweise tauschen Fachrollen verschiedener Business Units ihr Wissen und ihre Praxiserfahrung zu einem aktuellen Thema oder Trend aus. Häufig treffen sich auch artverwandte Hives unterschiedlicher Business Units für einen "best practice" Austausch. Willkommen sind alle die Wissen oder Interessen an einem bestimmten Thema haben.

Teilnehmer:innen
jede und jeder im Unternehmen der Lust und Zeit hat

Begriffsdefinition "Town Hall"

Fokusbereich
Informations- und Kommunikationsplattform für Strategie und Planung

Sinn und Zweck
An einer Town Hall trifft sich die ganze Belegschaft einer Business Unit (virtuell oder physisch), um ein Update und aktuelle Informatinen zum Unternehmen, zur Marktsituation, zur Entwicklung von einzelnen Geschäftsbereichen, zur strategischen Ausrichtung, zu den Operating Principles, zum Launch neuer Produkte oder Services und vieles mehr zu erhalten. Eine Town Hall dient auch als Podium für neue Ideen & Anregungen oder als Bühne für die Vorstellung von "Special-Themen". Moderiert und geführt wird die Town Hall vom Business Units Leader:in.

Teilnehmer:innen
die gesamte Belegschaft einer Business Unit

Begriffsdefinition "Hive Meeting"

Fokusbereich
Operation

Sinn und Zweck
Das Hive Meeting fördert den regelmässigen Wissensaustausch zwischen allen Rollen respektive den Personen innerhalb eines Hives. Am Hive Meeting werden "best practices" und Retrospektiven durchgeführt, die Qualität von Methodiken und Vorgehen besprochen sowie Standards und Weiterbildungsthemen definiert und verabschiedet. Moderiert und vorbereitet wird das Hive Meeting vom jeweiligen Hive Owner.

Teilnehmer:innen
alle zugehörigen Personen eines Hives

Begriffsdefinition "Product Meeting"

Fokusbereich
Operation

Sinn und Zweck
Das Product Meeting dient zur Koordination und Planung aller umsetzungsrelevanten Fragestellungen eines Wertschöpfungsauftrages resp. eines Products. Am Product Meeting werden Priorisierung, Pivotierungen und Produktausprägung diskutiert und verabschiedet. Dazu gehören auch die Lösung von Konflikten innerhalb eines Product Teams oder die Schätzung von Aufwänden. Vom Kickoff- bis zur Abschlussretrospektive, das Product Meeting bildet die zentrale Steuerungs- und Kommunikationsplattform für die Wertschöpfungserbringung. Jedes Product wählt eine individuelle, für die entsprechende Wertschöpfung sinnvolle, Meetingstruktur und Agenda. Moderiert wird das Product Meeting vom Product Owner.

Teilnehmer:innen
alle Product Team Member

Begriffsdefinition "Management Dialog"

Fokusbereich
Strategie und Planung

Sinn und Zweck
Der Management Dialog ist ein Planungs- und Steuerungscircle auf skallierter Ebene. Er ist vergleichbar mit einem QBR (Quarterly Business Review) bei dem jedoch ein starker Fokus auf der Ressourcenabstimmung, Freigabe und (Um)verteilung liegt.

Im Management Dialog werden die aus dem BI Planning geforderten finanziellen Mittel zur Wertschöpfungserbringung diskutiert und freigegeben, strategische OKRs und Beschlüsse festgelegt und das übergeordnete FTE Budget gesprochen. Im Rahmen des Management Dialoges finden Aufklärungsgespräche zur OKR Erreichung und einzelnen operativen KPI Reportings statt. Im Management Dialog findet zudem das strategische Alignment zwischen den einzelnen Business Units statt.

Teilnehmer:innen
CFO und/oder weitere Mitglieder der Geschäftsleitung, ggf. Controlling, Business Unit Leaders

Wie funktioniert die Praxis?

Wie gestaltet sich das Drehbuch eines BI Plannings?

Teil 1
Visionkontext
"Welche Vision und Strategie verfolgt das Management?"
BUL stellt Strategy Paper, allfällige Management Vorgaben und angedachte Schwerpunkte vor (strategische Objectives).

Businesskontext
"An welchen Wertschöpfungen wird gearbeitet?"
PTLs stellen laufende und geplante Wertschöpfungen vor (taktische OKRs, erfasste Mission Orders auf dem Tribe-Kanbanboard und Product Trains).
"Gibt es neue oder veränderte Marktbedürfnisse?"
Jeder Teilnehmer:in ist eingeladen neue Ideen oder Verbesserungen mittels einem zuvor eingereichten NABC Request (Need, Approach, Benefit, Competition) vorzustellen.

Achievementkontext
"Wie gut war unsere letzte Planung & Ressourcenschätzung?"
PTLs stellen die Erfolgs- und Achievementquote des letzten BI Plannings vor. HOs zeigen die aktuelle Auslastung ihrer Hives auf.

Teil 2

Planungskontext
Festlegung der Wertschöpfungsschwerpunkte (Breakout Session pro Tribe und Product Team). Output: Wertschöpfungsübersicht (Product Roadmap), taktische OKRs (Quarterly Mission Statement), Product Train(s) und Abhängigkeiten, sowie eine Bedarfsschätzung an finanziellen Mitteln und benötigten Rollen.

Planungsdiskussion I
Präsentation der Wertschöpfungen (Product Trains) und des geschätzten Budgets (finanziell & FTEs) im Plenum. Anschliessend Q&A Session.

Validierungskontext I
Zusammenführung in eine übergreifende BU Planung (Value Creation Roadmap) und anschliessend strukturierte Validierungsdiskussion dazu.

Teil 3

Nachbearbeitungskontext
Nachbearbeitung & Adjustierung des Quaterly Mission Statements, Product Trains / Product Roadmap und Budget gemäss Feedback aus der Validierungsdiskussion (Breakout Session pro Tribe).

Planungsdiskussion II
Präsentation der angepassten Planung (OKRs, Product Trains & Budget) im Plenum mit anschliessender Q&A Session.

Validierungskontext II
Challengerunde und Risikobetrachtung durch das BU Controlling.

Verabschiedung
Confidence Voting «Werden wir die Wertschöpfungsziele im gesetzten Budget- und Zeitrahmen erreichen?».

Teil 4

Iterationskontext
Nachbearbeitung der Planung falls das Confidence Voting negativ ausfällt.

Wie wird ein "Product Team" zum Leben erweckt?

Schritt 1
Ein Product Tribe Leader (Sponsor) verfasst einen Wertschöpfungsauftrag (Artefakt Mission Order) und beschreibt darin Sinn, Zweck und Ziele. Basierend auf dieser Mission Order wird ein passender Product Owner nomminiert. Die Nomination geschieht immer in Absprache zwischen Product Tribe Leader und Hive Owner.

Schritt 2
Der frisch nominierte Product Owner hat die Aufgabe die Mission Order mit den notwendigen Fachrollen (Skills-Set, Kompetenzen), welche zur Erfüllung der Mission (Wertschöpfung) benötigt werden, zu vervollständigen.

Schritt 3
Nachdem die vollständig ausgefüllte Mission Order vorliegt, hat der Product Onwer die Aufgabe, Ressourcen (FTEs) für die entsprechenden Fachrollen bei den Hive Ownern anzufragen. Die Hive Onwer sind für die FTE Ressourcenplanung und Zuteilung ihres jeweiligen Hives zuständig.

Schritt 4
Es folgt das Kick-Off Meeting des neuen Product Teams. Agenda Punkte des Kick-Off Meetings sind in der Regel:

grobe Aufwandschätzung
Delivery Timeline Schätzung
Risikobetrachtung
Arbeitsmethoden, Prinzipien und Tools im Product Team
Definition rollenspezifischer OKRs
usw.

Entsprechend dem Outcome des Kick-Offs adjustiert der Product Owner die Planung der Mission und informiert den Product Trible Leader über die Delivery Timeline. Diese Information fliesst anschliessend in die Product Roadmap des entsprechenden Product Tribes.

Wie funktioniert die Gewaltentrennung?

Klassisches Gärtchen- und Silodenken werden im Hive® Modell strukturell durch eine klare WHY / WHAT / WHO / HOW Verantwortung aufgebrochen und durch einige der Hive®Five Rollen institutionalisiert.

"Everything starts with a WHY." Sowohl ein Business Unit Leader:in wie auch die Tribe Leaders verantworten das WARUM. Durch die Formulierung einer Vision (BU Vision Paper) und einer Mission (Tribe Mission Statement) wird das WARUM klar definiert.

Jede und jeder Product Owner trägt die Verantwortung über eine Mission zur Erstellung eines Products. Diese spezifische Wertschöpfungserbringung, das WHAT, basiert immer auf einer Mission Order, welche im Dialog zwischen einem Tribe Leader und einem Product Owner ausformuliert und verabschiedet wurde.

Die Hive Onwers agieren als Coaches und übernehmen die Verantwortung zur Förderung und aktiven Entwicklung von Mitarbeiter:innen. Dadurch dass sämtliche Product Owners über keine eigenen FTE Ressourcen verfügen und die benötigten Fachrollen bei den entsprechenden Hive Ownern anfragen müssen, liegt die Verantwortung der Rollenzuteilung und Anzahl parallel laufenden Arbeitseinsätzen immer auf Seite der Mitarbeitenden und ihren Coaches. Die Rollen- und Aufgabenzuteilung enspricht stets dem Reifegrad, Skills- und Kompetenzprofil einer Person und wird gerecht und neutral umgesetzt.

Das Product Team trägt letzten Endes die Verantwortung über das HOW. Das Team entscheidet, wie die Wertschöpfungserbringung vollbracht wird und welche Eigenschaften und Ausprägungen das Product erhält. Massgebend dafür ist stets das Mission Goal und die entsprechenden, produktbezogenen OKRs.

Wie wird unnötige Bürokratie abgebaut?

Bürokratie entsteht immer dann, wenn der Anspruch auf Regulierung und Kontrolle steigt. Mit der Eigenschaft, dass die Bürokratie im Vergleich zur steigenden Regulierung und Kontrolle in eponentiellem Masse anwächst. In der Praxis stellen wir fest, dass gerade bei grossen Organisationen politische Spielchen noch zusätzliche ego- und machtgetriebe Bürokratie erzeugen.

Um unötige Bürokratie abzubauen, setzt das Hive® Modell auf Empowerment und Selbstorganisation. Das Modell fördert dezentrale Entscheidungskompetenzen, löst Silostrukturen auf und reduziert Hierarchien auf ein Minimum. Dadurch entfällt eine hierarchiegetriebene Bürokratie. Das Hive® Modell arbeitet mit einer Lean-Governance. Klar definierte Artefakte, Regelmeetings und OKRs bestimmen die Steuerung und Führung der Organisation. Sie ermöglichen eine selbständige Wertschöpfungserbringung, ohne zweckfremde und bürokratische Administrationsprozesse. Mittels einer institutionalisierten Gewaltentrennung werden politische Spielchen und egogetriebene Machtgefüge weitestgehend verhindert. Es entsteht eine gesunde, wertschöpfungsorientierte Unternehmenskultur.

Wie werden die finanziellen Mittel verteilt?

Grundsätzlich werden sämtliche benötigten finanziellen Mittel für die Wertschöpfungserbringung bottom-up durch die entsprechenden Fachrollen geschätzt. Jede Business Unit erhält basierend auf den Schätzungen ihrer Product Tribes (diese wiederum auf Schätzungen ihrer Product Teams) ein entsprechendes Budget pro Increment, über das es frei verfügen kann. Dieses Prinzip gilt dann auch für die entsprechenden Product Tribes und deren Product Teams.

Chronologischer Ablauf

Pre BI Planning Phase

Im Vorfeld jedes BI Plannings werden gewisse Vorbereitungsarbeiten geleistet. Dazu zählen: Kostenschätzungen von Suppliern und externen Dienstleister einholen, Priorisierung der Backlogs auf Product Team und Product Tribe Ebene, Priorisierung der eingereichten NABC Canvas , Auswertungen der aktuellen Hive Auslastungen, usw.

Das BI Planning

Zu Beginn eines jeden Quartals lädt der Hive® Operating Advisor zu einem zweitägigen BI Planning ein. Ziel ist eine Planung der gesamten Wertschöpfung inklusive der Bedarfsermittlung zu erstellen, sowie gemeinsam das notwendige Finanz & FTE Budget für das nächste BI (Budget Increment) festzuglegen - gemeinsam und bottom up.
Teilnehmer sind sämtliche Product Teams, Product Owners, Product Trible Leaders, Hive Owners sowie der Business Unit Leader:in und der Bereichs Controller einer Business Unit. Als Gast wir am Anfang und am Ende eines BI Plannings der zuständige Management Board Member erwartet.

Management Dialog

Auf jedes BI Planning folgt der Management Dialog. Dort werden die entsprechenden Resultate der BI Plannings aller Business Units durch den jeweiligen Business Unit Leader:in präsentiert und die geforderten finanziellen Mittel zur Wertschöpfungserbringung gemeinsam diskutiert. Die Budgetschätzungen der einzelnen Business Units werden einander gegenübergestellt und mit der unternehmensweiten Cashflow-Sicht abgestimmt. Sind alle einverstanden werden die Gelder freigegeben.

Post BI Planning Phase

Wurde im Rahmen des Management Dialoges die benötigten Gelder einer Business Unit nicht freigegeben respektive top-down Kostendächer veranschlagt, so nimmt der Business Unit Leader:in diese Vorgaben in seinen nächsten Leadership Circle mit. Entsprechend werden dort entweder die Anzahl Mission Order für das aktuelle BI (Budget Increment) reduziert oder aber die Möglichkeit einer Reduzierung des Umfangs einzelner Wertschöpfungserbringungen (Missionen) über den Tribe Circle diskutiert und verabschieded.

Wie werden die benötigten Budgets geschätzt?

In der agilen Software-Entwicklung ist es üblich eine Aufwandschätzung in Form von «Story Points» zu ermitteln. Im Hive® Modell wird der Aufwand für die Erbringung einer Wertschöpfung in Form von sog. Value Points ermittelt. Value Points sind eine fiktive Masseinheit. Sie repräsentieren relative Werte, die von den jeweiligen Fachrollen als Einschätzung in Bezug auf Schwierigkeit und Umfang einer Aufgabe oder Tätigkeit benutzt werden. Unter einem relativen Wert versteht wir, dass die einzelnen Aufgaben oder Tätigkeiten im Verhältnis zueinander geschätzt werden. Da im Hive® Modell Rollen basiert gearbeitet wird, können die entsprechenden Kompetenzträger:innen einer Fachrolle sehr gut Analogien zu ähnlichen Problemlösungen oder Aufgaben ziehen, die sie bereits in einem anderen Kontext schon einmal erbracht haben. In Relation dazu entsteht die Einschätzung, wie viele Value Points zur Erbringung der gegebenen Aufgabe oder Tätigkeit gebraucht werden. Jede Rolle im Product Team schätzt ihren eigenen Wertschöpfungsbeitrag bezogen auf die aktuelle Mission. Die Summe aller Value Points aller Rollen ergibt die Aufwandschätzung der Mission. Nach zwei bis drei BIs (Budget Increments) kann die sog. Rollen und Product Team Velocity ziemlich genau ermittelt werden. Diese entspricht den durchschnittlich erledigten Value Points pro BI. Wichtig zu erwähnen, die BIs müssen immer gleich viele Arbeitstage andauern.

Velocity Beispiel
Im ersten BI (Budget Increment) wurden Wertschöpfungsbeiträge mit einem Aufwand von insgesamt 40 Value Points abgeschlossen, im zweiten BI waren es 50, im dritten BI 60 Value Points. In Summe sind das 150 Value Points in drei Budget Increments, was eine Velocity von 50 Value Points je BI ergibt. Jedes weitere BI beeinflusst somit direkt die Velocity, welche immer eine Momentaufnahme der aktuellen Performance darstellt.

Die Velocity ist die eine wichtige Komponente in der agilen Budgetierung. Der andere wichtige Baustein sind die tatsächlichen Kosten, welche durch ein Product Team anfallen. Dazu ein weiteres Bespiel.

Kosten Beispiel

In einem Product Team arbeiten fünf Personen, jede Person kostet im Tagessatz 1.000 CHF/Tag. Das gesamte Prouct Team kostet dementsprechend 5.000 CHF/Tag. Ein BI (Budget Increment) dauert zwanzig Arbeitstage. Damit kostet das Product Team 100.000 CHF/BI. Wie im ersten Beispiel berechnet, liegt die Velocity des Product Teams aktuell bei 50 Value Points pro BI. Teilt man nun die Kosten durch die Velocity, erhält man 2.000 CHF pro Value Point. Das bedeutet, jeder Value Point, der in diesem Product Team umgesetzt wird, verursacht Kosten von 2.000 CHF. Mit diesem Wert können nun die Kosten jeder Wertschöpfungserbringung berechnet werden, indem die Aufwandschätzung, also die geschätzten Value Points mit den 2.000 CHF multipliziert werden.

In der Praxis läuft der Prozess folgendermaßen ab:

Je nach Höhe seiner finanziellen Mittel entscheidet ein Product Tribe Leader (PTL), wie lange er ein entsprechendes Product Team finanzieren kann und will. Im gegebenen Beispiel könnte der PTL bei einem Kostendach von 500.000 CHF das Product Team für fünf Budget Increments finanzieren, völlig unabhängig von den Inhalten, die im Product Team umgesetzt werden. Wir denken in der agilen Wertschöpfungserbringung ja nicht in vordefinierten Tätigkeiten oder Projekten.

Wie wird Transparenz erzeugt?

Transparenz schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis für die Umsetzung von Empowerment und Selbstorganisation. Entsprechend wird Transparenz im Hive® Modell gross geschrieben. Sämtliche OKRs, Artefakte und Mission Orders, KANBAN Boards und Backlogs, Product Roadmaps, VCRs, KPI Reportings, Retrospektiven und Protokolle aller Regelmeetings (Ausnahme: streng vertrauliche Informationen) sind für jede und jeden im Unternehmen frei zugänglich.

Die 360° Feedbacks werden immer im Vieraugenprinzip zwischen Mitarbeiter:in und Hive Owner diskutiert.
Jedes BI Planning wird dokumentiert und kann jederzeit von allen nochamls eingesehen werden.

Diese stringente Transparenz im Hive® Modell schafft nicht nur Vertrauen, sondern trägt auch zu einer höheren psychologischen Sicherkeit im Unternehmen bei.

Wie wird echtes Empowerment sichergestellt?

Empowerment bedeutet einseitige Machtverhältnisse, in denen Befehle von oben nach unten verteilt werden aufzulösen und neue, auf die reine Zielerfüllung einzahlende, Führungs- und Steuerungsmechanismen zu etablieren. Dieser Paradigmawechsel von Power (Macht) zu Empowerment (Bemächtigung) verlangt eine reife, auf Vertrauen basierte Führungskultur. Bestimmte Voraussetzungen wie Transparenz, klare Rollenverteilungen, genaue Zielbeschreibungen und ein durchgängiges Verständnis für das grosse Ganze müssen gegeben sein, damit Empwerment überhaupt mögich wird. Im Hive®Modell werden diese Grundvoraussetzungen mittels unterschiedlichen Elementen und Praktiken umgesetzt.

Empowerment heisst im Arbeitsprozess letztlich nichts geringeres als a) selbst zu entscheiden wie ein Ziel am besten erreicht wird und b) selbst (mit)beurteilen zu können, ob das Ziel tasächlich effizient und effektiv erreicht wurde. Das Hive®Modell bietet hierfür ein transparentes OKR Zielsystem, welches mit entsprechenden Kanban Boards und einem periodisch abgehaltenen BI Planning verzahnt ist. Wer am welchem Ziel arbeitet, ist transparent dargestellt. Zieladjustierungen werden gemeinsam am BI Planning auf Product Tribe und Product Team Ebene diskutiert und beschlossen. Das HOW (wie ein bestimmtes Ziel respektive Wertschöpfung erreicht werden soll) bestimmen die autonom laufenden und entscheidungsfähigen Product Teams selbst. Diese werden durch eine skills- und kompetenzbasierte Rollenbergabe für die Wertschöpfungserbringung (Mission) zusammengestellt. Jedes Teammitglied hat eine bestimmte Rolle und somit Aufgabe zu erfüllen, an der es gemessen wird. Da es im Hive®Modell keine klassischen Silos und Vorgesetzte mehr gibt, können Themen auch nicht an Silo-Führungskräfte eskaliert werden. Konflikte müssen innerhalb des Product Teams gelöst werden.

Wie entsteht die Ausprägung einer lernenden Organisation?

Unter einer lernenden Organisation versteht die Theorie eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt. Eine lernende Organisation ist demnach nicht statischer Natur, sondern befindet sich kontinuierlich in Bewegung, um ihre optimale Ausrichtung zu finden.

Im Hive® Modell passiert dies gleich auf mehreren Ebenen. Einerseits auf der Wissensebene. Durch die stetig abgehaltenen Retrospektiven und 360° Feedbacks, erhalten die Mitarbeiter:innen Impulse zu ihren Fähigkeiten und Verbesserungspotentialen. Die Hive Owners helfen daraufhin, individuelle Massnahmen zu planen und umzusetzen.

Auf der organisatorischen Ebene durch die agilen Operating Principles. Diese können fortlaufend neuen Rahmenbedingungen oder externen Ansprüchen angepasst werden. Der Hive® Operating Advisor sorgt für die organisationsweite Kommunikation und Einführung. Zudem können jeder Zeit neue Rollen definiert oder bestehende Rollenbeschreibungen neuen Bedürfnissen angepasst werden.

Auf der Arbeitsebene durch die wertschöpfungszentrierte Ausrichtung und Priorisierung aller Tätigkeiten. Vom Kunden- und Marktbedürfnis her, werden entsprechende Mission Orders abgeleitet und in Auftrag gegeben. Die ganze Aufbauorganisation mit ihren agilen Product Tribes basiert auf Mission Orders. Sie ist somit dynamisch und richtet sich automatisch neuen Wertschöpfungsbedürfnissen aus. Die Arbeits- und Ressourcenplanung findet rollierend in BIs (Budget Increments) statt. Das OKR System sorgt dabei für Klarheit und wandelt das Werteversprechen in messbare Zielgrössen um.

Auf der Produktentwicklungsebene durch die Anwendung der NABC Methode. Neue Produktideen und Verbesserungsvorschläge jeglicher Art werden strukturiert erfasst und priorisiert. Dabei spielt es keine Rolle wer im Unternehmen der Initiator ist. Alle Ideen müssen jedoch einen gewissen Reifegrad haben, resp. Challenge Runden bestanden haben, bevor sie im quartalsweise stattfindenden BI Planning die Chance auf eine Umsetzung erhalten.

Welche intrinsische Motivationsfaktoren werden stimuliert?

Die Motivation und Leistungsbereitschaft eines Menschen hängt von unterschiedlichen kulturübergreifenden Faktoren ab. Im Hive® Modell sind insbesondere folgende intrinsische Motivationsfaktoren und psychologische Grundbedürfnisse institutionalisiert:

das Erleben eigener Kompetenz ⇒ durch ein skills- und kompetenzbasiertes Staffing von Product Teams
das Erleben von Autonomie ⇒ durch autonom laufende, entscheidungsfähige Product Teams
das Erleben von Transparenz ⇒ durch transparente Kanban- und OKR-Boards auf allen Ebenen
das Erleben von sozialer Eingebundenheit ⇒ durch die Hives
das Erleben natürlicher Hierarchien ⇒ durch eine fähigkeitsorientierte Rollenvergabe
das Erleben von Zusammenarbeit und Team Building ⇒ durch wechselnde Product Teams
das Erleben von schnellem Feedback ⇒ durch den 360° Feedback Prozess nach jedem Einsatz
das Erleben bürokratiearmer Prozesse ⇒ durch das periodisch abgehaltene BI Planning und klare Regelmeetings
das Erleben einer "Purpose" getriebenen Wertschöpfungserbringung ⇒ durch flexiblen OKRs, einem inkrementelle Planungsprozess und einer wertschöpfungszentrierten Organisationsstruktur

Wie sieht das Praxisbeispiel eines Strategy Papers aus?

Das Strategy Paper beschreibt das WARUM, deshalb nennen wir es auch das WHY Paper. Es geht auf ein Problem oder Bedürfnis ein, beschreibt die Vision und das übergeordnete Werteversprechen, definiert die Zielgruppe und legt die Positionierung fest. Kommend von einem Bedürfnis oder einem Problemfeld, beschreibt es die grobe Marschrichtung und symbolisiert damit den "Nordstern" des Unternehmens oder einer Business Unit.

Strategy Paper können unterschiedliche Ausprägungen haben, wichtig ist einfach, dass darin die strategischen Objectives für den Zeitraum von mindestens einem Jahr festgehalten sind.

Somit muss ein Strategy Paper mindestens folgende drei Abschnitte beinhalten:

1. Beschreibung eines Bedürfnisses oder Problemfelds
2. Beschreibung der Vision und des angestrebten Lösungsansatzes (Approach)
3. das aus dem Bedürfnis und der Vision abgeleitete Werteversprechen als strategisches Ojective in Form eines vordefinierten Kernsatzes

Einfaches Beispiel zu Punkt 1+2

1. BEDÜRFNIS oder PROBLEMFELD

Selise recognized, that a lot of its employees are not familiar with the latest agile principles and working methodes. Each team works to their best of its ability according to its own rules and processes. Alignments are difficult to handle. Since agile principles and working methods are critical for success in the software industry Selise is looking for a sustainable solution to tackle this problem.

2. VISION und APPROACH

Selise decides to establish a Lean-Agile Center of Excellence for the whole Selise Group, to systematically drive and implement «new ways of working» by the most experienced experts within our company.

3. STRATEGIC OBJECTIVE (formulated with a core sentence)

For all internal departments at Secure Link Services Ltd. (SELISE)

who are not familiar with the latest agile principles and working methodes or suffer from the difficulty of priorization and alligenment handling

our vision is to establish a new SELISE Lean-Agile Center of Excellence leaded by the most experienced experts within our company

our approach is to drive and implement «new ways of working» systematically within our company

by providing every departement with needed trainings and supportive tools from the new SELISE Lean-Agile Center of Excellence.

Wie sieht das Praxisbeispiel eines Mission Statements aus?

Das Mission Statement schafft Klarheit über den Sinn und Zweck eines Product Tribes (Wertschöpfungsclusters) oder einer Abteilung (klassische Organisation). Es bricht die Vision und das Werteversprechen auf die operative Ebene runter. Es legt die taktischen Schwerpunkte in Form von taktischen OKRs fest, welche auf die strategischen Objectives des Strategy Papers einzuzahlen haben. In der Regel für den Zeitraum eines Quartals (Quarterly Mission Statement) maximal halbjährlich.

Ein Mission Statement wird durch folgende drei Hauptfelder beschrieben:

das Wertversprechen, welches mit einem vorgegebenen Kernsatz formuliert wird (abgeleitet vom übergeordneten strategic Objective)
das Scoping des entsprechenden Product Tribes oder einer Abteilung (in scope / out of scope)
die taktischen OKRs, sprich die Zielvorgabe, den Key Results und ggf. zusätzlichen Performance Indikatoren (KPI) zur Messung des Fortschritts

Beispiel (Punkt 1-3)

Mission Statement
Selise Lean-Agile Center of Excelence

For all internal departments at Secure Link Services Ltd. (SELISE)

who are not familiar with the latest agile principles and working methodes or suffer from the difficulty of priorization and alligenment handling

the SELISE Lean-Agile Center of Excellence’s

Mission is to drive and implement «new ways of working» systematically within our company

by providing trainings and coaching about agile principles, latest methods and best practices like the Hive® Operating Model, as well supportive tools to every department within the Selise Group.

In scope

Advisory, leadership and team training
Initiating organizational changes
Product tribe and Hive launches
Agile tooling and mindset coaching
Supplier consultancy and training management

Out of scope

Organizational changes within the HR system and processes
Salary definition
Strategy development and advisory
Provisioning of business content

Objectives for the next quarter (Q2 2021)

At least two Business Units within SELISE experience the benefit of a new lean-agile way of working according to the principles and structures of the Hive® Operating Model.

Success criteria defined as Key Results

% Leaders trained in their new roles
% practitioners trained in their new roles
# of Product Tribes launched
# of Hive® Farms are implemented
# of BI Plannings carried out successfully

Wie sieht das Praxisbeispiel einer Mission Order aus?

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